Управление профессиональной адаптацией персонала. Организация управления адаптацией персонала

Адаптация персонала - процесс включения новых сотрудников в организацию, предполагающий знакомство с правилами и нормами, закрепленными в корпоративной культуре, способами профессиональной деятельности, включением в системе неформальных связей.

Сам процесс адаптации персонала всегда имеет определенные временные интервалы, которые и выступают мерой его успешности. Он предполагает наличие у человека умений достаточно быстро находить «свое место» в социально-психологическом пространстве организации, что позволяет адекватно и эффективно включиться в совместную организационную деятельность. «Засидевшийся» в фазе адаптации специалист, не сумевший наладить взаимоотношения с коллегами, становится изгоем в трудовом коллективе. Невозможность адекватного включения в организационную деятельность обуславливает невысокий уровень его морального и материального вознаграждения, отсутствие социального признания и проч.

Адаптация персонала – это процесс вхождения новых сотрудников в коллектив, ознакомление их со спецификой работы.

Цели и задачи адаптации персонала в организации

1. Ускорение введения в курс дела новичков.
2. Снижение уровня текучести кадров.
3. Мотивация сотрудников на эффективную качественную работу, максимальную отдачу и рост производительности труда.
4. Сплоченность коллектива.

За организацию системы адаптации персонала и ее проведение отвечает служба по персоналу, руководитель структурного подразделения, где работает новый сотрудник.

Этапы адаптации персонала

В каждой компании существует своя программа адаптации персонала. Процесс адаптации персонала, как правило, включает следующие этапы:

1. Подготовительный.
   На данном этапе происходит представление новичка сотрудникам компании, организация его рабочего места, назначение куратора, документальное оформление. Также сюда может входить знакомство с историей компании, ее структурой, миссией, целями и задачами, продукцией, нормами, порядками, правилами корпоративной культуры.
2. Обучение.
   Данный этап включает в себя теоретическую подготовку к основной работе, знакомство непосредственно со своими функциональными обязанностями и требованиями.
3. Практические задания.
   Новичку предлагают включиться в реальный рабочий процесс сначала в качестве наблюдателя, затем самостоятельно.
4. Принятие решения о прохождении испытательного срока.
   На данном этапе подводятся итоги работы нового сотрудника, анализируются его сильные и слабые стороны, успехи и неудачи и принимается решение касательно его дальнейшей судьбы – прошел он успешно испытательный срок и остается работать либо провалил его и уходит из компании.

Методы адаптации персонала

1. • наставничество (помощь новичку войти в курс дела, влиться в коллектив, консультирование на начальних этапах его работы более опытным сотрудником).
   • тренинги и семинары (направленные на развитие определенных навыков сотрудника: коммуникативных, овладение ораторским искусством, обучение подготовке презентаций, правила поведения в стрессовых ситуациях и развитие устойчивости к ним и т.п.)
   • беседа (личная беседа нового сотрудника с менеджером по персоналу, непосредственным руководителем, специалистом отдела кадров, в ходе которых новички получают ответы на возникающие вопросы).
   • специальная программа (ролевые игры, специально разработанные программы для укрепления командного духа, сплочения коллектива).
   • экскурсия (ознакомительная экскурсия по структурным подразделениям организации, ее территории, знакомство с историей компании, ее сотрудниками, корпоративной культурой).
   • анкетирование (новому сотруднику предлагают заполнить анкету-отзыв после завершения периода адаптации и прохождения испытательного срока).
   • другие методы (аттестация, тестирование, обучение, день новичка, корпоративные мероприятия и пр.)

Виды адаптации персонала

Выделяют следующие разновидности трудовой адаптации персонала:
1. • профессиональная адаптация.
     Подразумевает овладение новым работником своей специальностью, приобретение и доработка необходимых профессиональных навыков и умений. Профессиональная адаптация персонала зависит от обучаемости новичка, уровня подготовки его рабочего места и обеспечения необходимыми рабочими материалами.
   • социально-психологическая адаптация.
     Данный вид профориентации и адаптации персонала подразумевает вливание в новый коллектив, приспособление к руководству, коллегам, сложившимся в организации нормам и правилам поведения.
   • организационная адаптация.
     Основана на ознакомлении сотрудника с должностной инструкцией и понимании места его должности в организационной структуре компании и роли в производственном процессе.

Применение профессиональной и психологической адаптации в комплексе ведет к успешному завершению испытательного срока нового работника и экономии издержек организации на поиск, обучение и оценку персонала.

Адаптация персонала - процесс сложный и длительный, и если он происходит спонтанно, без управления, новые сотрудники начинают работать эффективно примерно через год. Сколько из-за этого издержек! А сколько прибыли теряется за это время? Но если у компании есть отлаженная система адаптации персонала и четкая программа адаптации, эти сроки сокращаются всего до пары месяцев!

Адаптация персонала - процесс сложный и длительный, и если он происходит спонтанно, без управления, большинство новых сотрудников начинают работать эффективно только через год. Сколько из-за этого издержек?! Какая прибыль теряется в течение данного времени? Если же компания реализует отработанную систему, четкую программу адаптации сотрудников, то сроки их привыкания, приспособления к новым условиям труда сокращаются всего до пары месяцев! Разница ощутима!

Как же грамотно управлять адаптацией персонала? Какие методы лучше использовать? Что такое система и программа адаптации персонала, какая от них польза?

Эффективная система адаптации персонала предполагает:

• привлечение квалифицированных специалистов к работе с новыми сотрудниками;
• использование лучших методов адаптации работников;
• индивидуальный подход к каждому новому сотруднику;
• разработка профессиональной программы адаптации персонала.

СИСТЕМА АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА: ПЛЮСЫ ДЛЯ КОМПАНИИ

Стоит ли уделять время и средства на работу с «новичками»? Что дает предприятию реализация отработанной системы по адаптации персонала?

• Заметно сокращается текучесть кадров.
• Новый сотрудник легко и безболезненно вливается в коллектив, быстро осваивается на рабочем месте.
• Значительно ускоряется процесс овладения работником своими должностными обязанностями.
• Существенно сокращается количество ошибок, неизбежно возникающих на новом рабочем месте.
• Высокие результаты труда достигаются в минимальные сроки.

СИСТЕМА АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА: ПЛЮСЫ ДЛЯ НОВЫХ СОТРУДНИКОВ

Очевидно, что профессиональная помощь «новичку» в процессе приспособления к условиям труда, коллективу, особенностям руководства и организации в целом просто неоценима.

• Снижается уровень нервного напряжения, беспокойства нового сотрудника.
• Человек получает актуальную информацию, которая ему в первое время особенно необходима для успешной деятельности и коммуникации внутри коллектива.
• Работник знакомится с корпоративной культурой компании.
• Возникает возможность уже в первые месяцы работы максимально проявить себя.

Все эти факторы существенно снижают издержки любой компании и заметно повышают прибыль!

УПРАВЛЕНИЕ СИСТЕМОЙ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА

Эффективное управление адаптацией персонала зависит от ряда условий

• Необходимо создать подразделение с функциями управления адаптацией персонала.
• В состав данной структуры следует ввести грамотных специалистов из каждого отдела компании, которые годятся на роль наставников.
• Нужно постоянно следить за процессом адаптации: построить систему контроля деятельности тандема «новый сотрудник-наставник» (например, в виде отчетов, контрольных тестирований и т.д.).
• В зависимости от промежуточных результатов обучения, необходимо корректировать программу и сроки адаптации.
• По итогам работы обязательно следует поощрить наставника и нового сотрудника.

Управление адаптацией персонала делает процесс привыкания работников быстрым и безболезненным! Новички обеспечиваются должным вниманием и всесторонней поддержкой!

ЛУЧШИЕ МЕТОДЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА

Теперь, когда Вы убедились в необходимости управления процессом адаптации персонала, важно выбрать для этого эффективные инструменты.

Рассмотрим самые действенные методы адаптации персонала

1. Тестирование новых сотрудников

Цель - выявление их профессиональных знаний и умений, уровня мотивации, индивидуальных особенностей.

2. Книга сотрудника (корпоративная брошюра)

Каждому «новичку» выдается особый карманный справочник, содержащий всю нужную информацию о компании, ее правилах + должностные инструкции.

3. Адаптационный лист – дневник нового сотрудника, план стажировки.

Включает в себя:

• задачи на испытательный срок (как правило, определяются руководителем или наставником),
• мероприятия по адаптации,
• перечень заданий к исполнению,
• результат выполнения.

4. Вводная инструкция о правилах компании

5. Индивидуальная программа обучения, стажировки

6. Welcome!-тренинг

Включает эффективные мероприятия по адаптации персонала:

8. Система наставничества

Это - надежный и проверенный годами способ эффективной адаптации персонала. Под чутким и внимательным руководством опытного сотрудника новички интенсивно развиваются в профессиональном плане. Получая моральную и информационную поддержку, перенимая знания и бесценный опыт у своих наставников, молодые специалисты быстро вырастают в настоящих мастеров своего дела.

9. Коучинг

Данный инструмент - отличный инновационный метод адаптации персонала. С его помощью возможно максимально раскрыть профессиональные способности новых сотрудников. В сочетании с наставничеством дает потрясающе высокие результаты!

ЗАЧЕМ НУЖНА ПРОГРАММА АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА И КАК ЕЕ СОЗДАТЬ?

Разработка и реализация четкой программы адаптации персонала в организации предоставляет новым сотрудникам массу возможностей:

• в короткий срок получить всю нужную информацию;
• оценить перспективы карьерного роста;
• быстро включиться в трудовой процесс;
• органично влиться в коллектив и стать членом единой команды;
• пройти результативное обучение;
• в полной мере реализовать свои способности и таланты.

Использование эффективной программы адаптации сотрудников значительно сокращает сроки их приспособления к условиям новой деятельности.

СТАНДАРТНОЕ СОДЕРЖАНИЕ ПРОГРАММЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1. Цели, которые должны быть достигнуты в ходе работы.

2. Классификация сотрудников по группам и особенности программы адаптации для каждой категории.

3. Перечень вопросов, чаще всего задаваемых новичками и список ответов на них. А также указание лиц, к которым можно обратиться за помощью или дополнительной информацией.

4. Перечисление информационных материалов для новых работников (корпоративные брошюры, методички, должностные инструкции, персонал с указанием должности и контактов и т.д.)

5. Список и краткое содержание учебных мероприятий (стажировка, тренинги, семинары, консультации и т.д.).

6. Наставник или круг конкретных лиц, ответственных за содействие в адаптации новых сотрудников, а также перечисление их обязанностей.

7. Критерии успешности прохождения испытательного срока.

8. Форма контроля деятельности новых сотрудников (например, ежедневная или еженедельная отчетность наставнику о результатах проделанной работы).

Эффективность адаптации персонала ощутимо возрастает, когда в компании практикуется индивидуальный подход к каждому новому сотруднику. Если учитывать особенности профессиональных и личностных качеств, способностей, потребностей и амбиций конкретного человека, можно в полной мере раскрыть его потенциал и использовать на благо организации!

Знаете заповедь лучших топ-менеджеров? Дайте каждому именно то, что он хочет – и Вы получите отличную команду, состоящую только из лучших сотрудников!

Руководители, помните: грамотное управление адаптацией персонала сокращает сроки приспособления, привыкания новых сотрудников в 5-6 раз!

А использование эффективной системы работы с «новичками», ко всему прочему, позволяет в короткие сроки раскрыть потребности и способности каждого начинающего профессионала. Теперь в своей компании Вы сможете легко выстроить выгодные для всех отношения и получать максимальную отдачу в виде высокой прибыли!

Центр «Псиконсалтинг» оказывает консалтинговые, тренинговые услуги в ведении, организации и управлении предприятием. Мы работаем по всем направлениям профессиональной поддержки бизнеса. Высококвалифицированные специалисты Центра «Псиконсалтинг» разрабатывают и успешно реализуют комплексные системы адаптации персонала индивидуально для каждой компании!

Эффективность программ и высокое качество предоставляемых услуг проверены на практике и подтверждены нашими клиентами.

Мы знаем, как построить четко работающую систему адаптации персонала в компании!
Бизнес с нами – гарантия Вашего успеха!

Управление процессом адаптации означает активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т.п. Оно предполагает решение трех важнейших проблем:

· структурного закрепления функции управления адаптацией;

· организации технологии процесса управления адаптацией;

· организации информационного обеспечения этого процесса.

Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим направлениям:

1.Выделение соответствующего подразделения (группы, отдела) в организационной структуре службы управления персоналом. Службы адаптации работника могут выступать как самостоятельные структурные подразделения (отдел, лаборатория) или же входить в состав других функциональных подразделений (как бюро, группа и отдельные работники) – в отдел кадров, социологическую лабораторию, отдел труда и заработной платы и т.п. На практике функции по управлению адаптацией чаще всего входят в состав подразделения по обучению персонала.

2.Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по структурным подразделениям (отделам, службам и т.д.) или комплексам. В данном случае специалист по персоналу становится куратором определенных подразделений. Следует заметить, что специалистом по управлению адаптацией может быть как сотрудник службы управления персоналом, так и подготовленный к этой роли сотрудник другого функционального или линейного структурного подразделения.

3. Развитие наставничества, которое в последние годы незаслуженно забыто в отечественных организациях.

4. Развитие тесных взаимосвязей службы управления персоналом (в частности, ее подразделения, ответственного за управление адаптацией) с другими подразделениями авиапредприятия (авиакомпании) по вопросам, касающимся форм и принципов организации труда, системы внедрения новшеств и т.п.

В качестве возможных направлений и форм адаптации могут служить следующие:

Организация семинаров, курсов и т. п. по различным аспектам адаптации;

Проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

Интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность, по овладению методическими и организационными вопросами профориентации и адаптации;

Проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств;

Специальные курсы подготовки наставников;

Использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником. Одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. Целесообразно при этом продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач (например, премии);

Выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

Выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров и т. п.);

Подготовка замены кадров при их ротации;

Проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики.

Кроме того, следует обратить внимание на реализацию принципов организации труда, оказывающих мотивационное воздействие на персонал и облегчающих процесс адаптации сотрудников. К таким принципам организации труда можно отнести:

Создание целевых проблемных групп, творческих бригад, варьирование их состава, времени и проблематики работы;

Определение рациональной степени свободы режима труда, широкое использование аккордного принципа работы;

Оптимальное дублирование задач подразделений, введение элементов конкурсности и соревновательности подразделений, проектов и т. п. ;

Гласность результатов труда (как групповых, так и индивидуальных);

Участие работников в управлении (использование методов групповой выработки решений, коллективного участия в разработке стратегических программ, делегирование полномочий и ответственности и т. п.);

Проведение совещаний с рациональной периодичностью и длительностью;

Рациональное использование возникающих референтных групп;

Использование творческих методов выработки решений;

Обеспечение обратной связи с администрацией и коллегами по вопросам достигнутых результатов труда и адекватности их оценки.

Центр тяжести информационного обеспечения процесса адаптации лежит на сборе и оценке показателей ее уровня и длительности. Эти показатели условно делятся на два вида: объективные и субъективные.

К объективным относятся те, которые характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах.

Кроме того, показатели адаптации подразделяются по принадлежности к одному из ее аспектов:

Профессиональному аспекту (соответствие квалификационных навыков требованиям рабочего места);

Социально-психологическому (степень соответствия поведения личности нормам, сложившимся в данном коллективе);

Психофизиологическому (степень утомляемости, уровень нервной перегрузки).

Субъективные показатели характеризуют удовлетворенность сотрудника работой в целом или отдельными ее проявлениями. Они подразделяются аналогично объективным по принадлежности к одному из аспектов адаптации и определяют собственную оценку работником:

· своего отношения к профессии и квалификации;

· отношений с коллективом сотрудников, с руководством;

· самочувствия, условий и тяжести труда;

· понимания роли индивидуальных задач в решении общих задач организации.

Сбор и обработку информации об уровне и длительности адаптации целесообразно проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала. Здесь отличие состоит в том, что по отношению к новым сотрудникам процедура деловой оценки должна иметь более высокую периодичность в пределах срока адаптации.

Для отечественных организаций главная проблема информационного обеспечения адаптации состоит в необходимости накопления нормативных показателей уровня и длительности адаптации. Вывод о ее успешном проведении делается на основе сравнения фактических и нормативных показателей.

Успешность адаптации зависит от целого ряда условий , главными из которых являются:

Качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;

Объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников);

Отработанность организационного механизма управления процессом адаптации;

Престиж и привлекательность профессии, работы по определенной специальности именно в данной организации;

Особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника;

Наличие отработанной системы внедрения новшеств;

Гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации;

Особенности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе;

Личностные свойства адаптируемого сотрудника, связанные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением и т. п.

При организации эффективной системы управления профориентацией и адаптацией следует исходить из вышеупомянутых целей и задач. Для достижения этих целей в авиапредприятиях целесообразно иметь в службе персонала отдельных специалистов или самостоятельное подразделение по управлению профориентацией и адаптацией, состоящее из профконсультанта (профориентация) и менеджера по персоналу (отбор, подготовка и адаптация работников). В осуществлении процесса адаптации непосредственное участие принимают линейные руководители. Функции специализированного подразделения должны быть ориентированы на авиаспециалистов, которым нужна помощь в профориентации и переориентации, а также на новых работников, пришедших в авиапредприятие или поменявших место работы внутри его.

Подразделение (группа) по управлению профориентацией и адаптацией в составе отдела персонала должно выполнять следующие функции:

· изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка труда, проведение мероприятий по адаптации к нему, осуществление соответствующей переструктуризации кадрового потенциала;

· наем и отбор персонала с использованием профессиограмм и описаний работ, тестирования и интервьюирования работников с целью их лучшей профориентации;

· расстановка кадров по подразделениям, сменам, рабочим местам, закрепление ротаций и внутрипроизводственные перемещения кадров, формирование стабильного трудового коллектива;

· отбор лидеров из числа молодых работников, обладающих талантом организатора;

· организация взаимодействия с региональной системой управления профориентацией и адаптацией на взаимовыгодных условиях .

Для новых сотрудников организуется специальный курс обучения и воспитания, призванный наиболее быстро и рационально адаптировать их к стилю и методам работы в авиапредприятии и в подразделении. Формами адаптации могут быть лекционные и семинарские занятия непосредственно в организации; выездные занятия в учебно-тренировочных центрах.

В работе по проведению адаптации новых работников менеджер по персоналу может использовать специально разработанную программу. Она делится на общую и специализированную. Программа адаптации представляет собой набор конкретных действий, которые нужно произвести сотруднику, ответственному за адаптацию. Отдельные авторы называют их программами ориентации или просто ориентацией . Поскольку от названия суть этих явлений не меняется, будем использовать термин «программа адаптации», так как адаптация является базовым и всеохватывающим процессом, включающим введение в должность и ориентацию.

Системный подход к подготовке программы адаптации предполагает три этапа: введение в организацию, введение в подразделение и введение в должность.

На этапе введения в организацию необходимо сформировать у нового сотрудника представление о том, в каком авиапредприятии (авиакомпании) он будет работать, какова ее кадровая политика, миссия, устав. При оформлении сотрудника на работу необходимо не просто формально ознакомить его с содержанием трудового договора, порядком оплаты и нормативными документами, регламентирующими его будущую деятельность. Следует предоставить новому члену коллектива как можно более полную информацию об авиапредприятии (авиакомпании), которая поможет ему быстрее освоиться на новом месте. Например, можно подготовить так называемую памятку сотрудника, куда включить информацию о структуре компании, корпоративные правила, схему расположения служб, отделов, рекомендации по технике безопасности, список сотрудников с номерами телефонов. Хорошо, если в авиакомпании издается корпоративная газета. Несколько номеров газеты с фотографиями разных мероприятий (выставок, презентаций, совместного отдыха) помогут получить представление об организационной культуре авиакомпании.

Чтобы представить нового сотрудника членам коллектива, можно разослать по внутренней почте фотографию нового сотрудника и указать его должность, образование, увлечения. Или разместить такую информацию на корпоративном сайте. Если авиакомпания небольшая, можно провести экскурсию по отделам. В большой авиакомпании можно ограничиться знакомством с подразделением, в котором он будет работать. Сделайте так, чтобы сотрудник почувствовал, что компания в нем заинтересована.

Следующий этап программы адаптации - введение в подразделение. На этой стадии уместно более подробно рассказать о структуре авиапредприятия, познакомить с взаимосвязями между отделами, разъяснить специфику деятельности подразделения, а также пояснить значение должности сотрудника для работы в отделе и авиапредприятии в целом.

Хорошие результаты на этапе введения в подразделение дает институт наставничества. Наставником нового сотрудника может выступить опытный авиаспециалист, который в свое время прошел полный цикл адаптации, знает всю специфику работы в авиакомпании и взаимоотношений в коллективе, и, что важно, лояльность которого не вызывает сомнений. Кроме того, наставник должен вызывать у нового сотрудника уважение и доверие. Часто новички ведут себя робко, не знают, как себя вести с коллегами. Именно в таких случаях поддержка наставника будет особенно необходима. На введение в подразделение потребуется одна-две недели.

Введение в должность - обычно самый длительный этап адаптации, он занимает около двух-трех месяцев. В этот период непосредственный руководитель нового сотрудника знакомит его с основным содержанием его профессиональной деятельности, системой отчетности и обязательно ставит задачи на период испытательного срока. Для руководителей период адаптации может длиться от шести месяцев до года. Это объясняется большей степенью ответственности и более широким кругом задач, к которым должен быть готов руководитель.

При введении в должность важно уделить внимание нескольким вопросам. Во-первых, все ли сделано для эффективного сотрудничества нового авиаспециалиста с работниками подразделения? Во-вторых, готов ли сотрудник с первых рабочих дней выполнять возложенные на него задания? Если нет, то очень важно выяснить причины и скорректировать индивидуальную программу адаптации.

По каким признакам можно судить о том, что авиаспециалист полностью освоился на новом месте и включился в новую производственную среду? Во-первых, об успешности процесса адаптации можно говорить, если результаты труда нового сотрудника соответствуют нормативам и устраивают его непосредственного руководителя. Во-вторых, если работник преодолел стресс, новое место стало для него привычным, он доволен содержанием работы, своими показателями и считает, что затраченные усилия оценивают справедливо. И, в-третьих, если сотрудник вписался в организационную культуру авиапредприятия, наладил рабочие отношения с коллегами.

Введение

Заключение

Введение

Адаптация является одним из элементов системы управления персоналом предприятия. Несмотря на это, адаптационным мероприятиям в компании подчас уделяется минимум внимания, так как временные и организационные ресурсы службы персонала инвестируются преимущественно в развитие систем оценки и обучения.

Начиная производственную деятельность в организации, сотрудник интересуется различными аспектами сотрудничества, касающимися объёма и времени взаимодействия, условиями своего функционирования в организации, а также какими личными интересами он должен жертвовать, что даст ему взамен организация и т.п.

Адаптация новых работников к работе в организации является прямым продолжением процесса отбора. Недостаточное внимание организации к вопросам адаптации новых работников сведет на нет результаты отбора, если новый работник, не сумев своевременно освоить новую работу и не вписавшись в трудовой коллектив, уволится. Таким образом, время и деньги, потраченные организацией на его поиск и отбор, могут оказаться выброшенными на ветер.

Адаптация персонала - это приспособления работников к содержанию и условиям трудовой деятельности и непосредственной социальной среде. Для чего нужна адаптация новых сотрудников? Прежде всего, она необходима для того, чтобы сократить время, которое обычно требуется новому сотруднику для того, что бы освоиться на новом месте и начать работать с максимальной отдачей. Таким образом, система адаптации выгодна как самому новому сотруднику, так и руководству компании. При использовании грамотно разработанной системы адаптации человек, недавно пришедший в компанию, чувствует себя на новом месте более комфортно, а руководство получает от него максимальную отдачу в работе. Надо заметить, что адаптация - процесс обоюдный, человек приспосабливается к новой для него организации, организация приспосабливается к новому для неё человеку. И от того, насколько гладко пройдёт этот процесс, во многом зависит дальнейшая продуктивность, как нового сотрудника, так и его коллег.

1. Теоретические аспекты построения системы адаптации

Основой любой современной организации, безусловно, являются люди, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и определяют ее экономические показатели и конкурентоспособность. Вклад людских ресурсов в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг зависит в первую очередь от того, насколько эффективно проводится работа по отбору персонала. Но даже лучшая система подбора не способна обеспечить должный результат, если не уделить достаточно внимания вопросу адаптации новых сотрудников.

1.1 Персонал как объект управления организацией

Термин "персонал" объединяет составные части трудового коллектива предприятия. К персоналу мы относим всех работников (трудовой коллектив), выполняющих производственные или управленческие операции и занятых переработкой предметов труда с использованием средств труда. Понятия "кадры", "работники", "персонал" идентичны, если за основу принять данное нами определение.

В теории управления существуют различные подходы к классификации персонала в зависимости от профессии или должности работника, уровня управления, категории работников. Эта классификация предусматривает выделение двух основных частей персонала по участию в процессе производства: рабочих и служащих.

Рабочие, или производственный персонал, осуществляют трудовую деятельность в материальном производстве с преобладающей долей физического труда. Они обеспечивают выпуск продукции, ее обмен, сбыт и сервисное обслуживание.

адаптация профессиональная персонал

Служащие, или управленческий персонал, осуществляют трудовую деятельность в процессе управления производством с преобладающей долей умственного труда. Они заняты переработкой информации с использованием технических средств управления. Основным результатом их трудовой деятельности является изучение проблем управления, создание новой информации, изменение ее содержания или формы, подготовка управленческих решений, а после выбора руководителем наиболее эффективного варианта - реализация и контроль исполнения решений. Управленческий персонал разделяется на две основные группы: руководители и специалисты.

Принципиальное отличие руководителей от специалистов заключается в юридическом праве принятия решений и наличии в подчинении других работников. В зависимости от масштаба управления различают линейных руководителей, отвечающих за принятие решений по всем функциям управления, и функциональных руководителей, реализующих отдельные функции управления. Кроме того, различают руководителей высшего уровня управления предприятием (директор и его заместители), среднего уровня (начальники цехов и подразделений) и нижнего уровня (начальники участков, мастера).

Специалистов предприятия можно разделить на три основные группы в зависимости от результатов их труда:

функциональные специалисты управления, результатом деятельности которых является управленческая информация (референты, экономисты, бухгалтеры, финансисты, маркетологи и др.);

специалисты-инженеры, результатом деятельности которых является конструкторско-технологическая или проектная информация в области техники и технологии производства (технологи, инженеры, конструкторы, строители, проектировщики и др.);

служащие - технические специалисты (машинистки, операторы, курьеры, лифтеры, кладовщики, официанты и др.), выполняющие вспомогательные работы в управленческом процессе.

1.2 Основное понятие и сущность адаптации

Понятие "адаптация" (от лат. "adapto" - приспособляю) заимствовано из биологии и означает приспособление, приноравление к окружающей среде. Трудовая адаптация - это социальный процесс освоения личностью новой трудовой ситуации, в котором, в отличие от биологического, и личность, и трудовая среда оказывают активное воздействие друг на друга и являются адаптивно-адаптирующими системами. В данной ситуации возможны 3 пути развития событий:

) личность в большей степени повлияет на трудовую среду, а влияния трудовой среды окажутся незначительными,

) среда окажет большее воздействие на личность, при этом возможно изменение поведения личности,

) сопоставимое взаимное влияние личности и среды друг на друга.

Наиболее эффективной из всех способов адаптации является активная адаптация, которая представляет собой процесс приспособления индивида к изменяющейся среде с помощью соответствующего управляющего воздействия и использования организационных, технических, социально-психологических средств.

Процесс адаптации традиционно принято разделять на четыре этапа.

. Оценка уровня подготовленности нового работника. На этом этапе происходит определение непривычных для работника ситуаций и вариантов решения привычных для работника задач.

. Ориентация . На этом этапе происходит практическое знакомство нового работника с его обязанностями и требованиями, предъявляемыми к нему со стороны организации.

. Действенная адаптация . На этом этапе новичок приспосабливается к своему новому положению и широко включается в межличностные отношения с коллегами.

. Функционирование. На завершающем этапе адаптации работник преодолевает производственные и межличностные проблемы и переходит к стабильной работе.

Вопросами адаптации занимаются отдельные работники из разных подразделений. Это инспектор отдела кадров, линейные руководители или коллеги по работе. Их главная цель - сделать процесс адаптации, приспособления молодых работников к предприятию как можно более коротким и безболезненным. Характерно, что проведение процессов как первичной, так и вторичной адаптации не отличается большими особенностями, то есть все мероприятия похожи друг на друга и выглядят следующим образом. Процесс адаптации непосредственно начинается в отделе кадров при приеме и оформлении на работу. Инспектор отдела кадров проводит небольшую беседу, в которой в общих чертах знакомит с предприятием, отделом или цехом, где предстоит работать новичку. Затем он провожает нового работника на его рабочее место и представляет непосредственному руководителю. А тот, в свою очередь, проводит знакомство с коллективом, с коллегами по работе, с рабочим местом. По своему усмотрению руководитель может прикрепить к новичку наставника из числа более опытных и старших работников. Как правило, еще в течение месяца руководитель проводит периодические беседы с новым работником, интересуясь трудностями, которые у того возникают, его успехами, и дает систематическую оценку работы. Контроль за ходом процесса адаптации со стороны отдела кадров не проводится. В некоторых организациях выдаются специальные брошюры с описанием того или иного вида производства, рабочего места, профессии или должности.

1.3 Цели адаптации персонала в организации

Когда человек поступает на работу, он включается в систему внутриорганизационных отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена коллективного органа управления, общественной организации и т.п. От человека, занимающего каждую из названных позиций, ожидается соответствующее ей поведение. Поступая на работу в ту или иную организацию, человек имеет определенные цели, потребности, нормы поведения.

В соответствии с ними сотрудник предъявляет определенные требования к организации, к условиям труда и его мотивации.

Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.

Среди основных целей адаптации новых работников в организации обычно выделяют следующие:

Уменьшение стартовых издержек . Новый работник не всегда знает новую работу и требования организации. До тех пор, пока он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, его работа требует от организации более высоких затрат. Эффективная адаптация уменьшает эти затраты и дает возможность новому работнику быстрее достигнуть установленных норм выполнения работы.

Снижение стрессов, испытываемых новым работником . Для подавляющего большинства людей свойствен страх перед новым, неизвестным. Стрессовое состояние нового работника, как правило, связано с боязнью провалов в работе и с недостаточной ориентацией в новой рабочей ситуации.

Сокращение текучести кадров . Если работники не смогли своевременно освоиться в организации, это может привести к их увольнению.

Экономия времени менеджеров и коллег . Новому работнику требуется определенная помощь со стороны руководства и коллег для решения различных, в том числе и простейших, бытовых проблем.

Развитие у нового работника состояния удовлетворенности работой , позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях . Процесс адаптации должен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, к своему подразделению и к порученному делу, что является непременным условием высоких рабочих показателей.

Основными элементами процесса адаптации являются:

овладение системой профессиональных знаний и навыков;

овладение профессиональной ролью (установки, ценности, поведение в

соответствии с ожиданиями других);

выполнение требований трудовой и исполнительской дисциплины;

самостоятельность при выполнении порученных должностных функций;

удовлетворенность выполняемой работой и вознаграждением, получаемым за достигнутые результаты;

стремление к совершенствованию в рамках выбранной профессии;

информированность по вопросам, связанным с выполняемой работой;

вхождение в коллектив, установление хороших взаимоотношений с товарищами по работе;

ощущение психологического комфорта и безопасности;

взаимопонимание с руководством.

1.4 Виды адаптации и факторы на нее влияющие

Трудовая адаптация персонала - взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, экономических, организационно-административных, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха.

Выделяют два направления трудовой адаптации: первичную и вторичную адаптацию. В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работни ков. Данная категория персонала нуждается в особой работе со стороны администрации организаций. Чаще всего профессиональная адаптация рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках определенной профессии, включения его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективности труда. Однако адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон.

Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей (знаний и навыков), а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе. Как правило, удовлетворенность трудом наступает при достижении определенных результатов, а последние приходят по мере освоения сотрудником специфики работы на конкретном рабочем месте.

В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям следует отнести: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т.п.).

В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о системе деловых и личных взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов группы. Эту информацию он воспринимает активно, соотнося ее со своим прошлым социальным опытом, со своими ценностными ориентациями. При принятии сотрудником групповых норм происходит процесс идентификации личности либо с коллективом в целом, либо с какой-либо формальной или неформальной группой.

В процессе организационно-административной адаптации работник знакомится с особенностями организационного механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе. Следует выделить еще одну важную и специфическую сторону организационной адаптации - подготовленность сотрудника к восприятию и реализации нововведений (технического или организационного характера).

Экономическая адаптация позволяет работнику ознакомиться с экономическим механизмом управления организацией, системой экономических стимулов и мотивов, адаптироваться к новым условиям оплаты своего труда и различных выплат.

В процессе санитарно-гигиенической адаптации работник осваивается с новыми требованиями трудовой, производственной и технологической дисциплины, правилами трудового распорядка.

Он привыкает готовить рабочее место к трудовому процессу в сложившихся в организации условиях производства, придерживаясь гигиенических и санитарных норм, требований техники безопасности и сохранения здоровья, а также с учетом экономической безопасности окружающей среды.

Несмотря на различие между видами адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации.

2. Технологии адаптации персонала в организации

Практически всегда, попадая в новый трудовой коллектив, работник испытывает сильнейший стресс, негативно воздействующий на его производственные, психологические и физиологические показатели. В соответствии со шкалой стресс-факторов, составленной американским психологом М. Аргайлом, увольнение приравнено к стрессу среднего уровня и составляет 47% по отношению к максимальному стрессу, а по шкале стрессогенных факторов Холмса-Рея смена места работы находится на третьем месте по силе воздействия на человека после смерти близкого родственника и развода.

Новый коллектив для работника - это среда незнакомых ему людей с присущими им привычками, наклонностями и эмоциями, действующих по незнакомым работнику моделям поведения. Новый работник сталкивается с новой для себя корпоративной культурой, с незнакомыми правилами, условностями и табу. У работника неизбежно возникают сложности при освоении новой профессии (специальности) или нового рабочего места. Эффективность работника в такой ситуации падает, его КПД снижается. Естественным ходом работодателя и обязанностью его HR-службы становится работа по адаптации и ориентации нового работника.

2.1 Управление процессом профессиональной адаптации

На всех этапах адаптации возможно управленческое воздействие на ее ход. Контролируемый ход адаптации чаще всего приводит к прогрессивному результату, пущенная на самотек пассивная адаптация чревата регрессивным результатом.

Управление адаптацией - это процесс активного воздействия на факторы, определяющие ее развитие и позволяющие снизить неблагоприятные последствия. Основная задача управления адаптацией персонала состоит в устранении причин и снижении негативных моментов, неизбежно возникающих при приспособлении работника к условиям новой внешней и внутренней среды.

Адаптация работника к труду в организации зависит одновременно от многих факторов, поэтому и оценка успешности адаптации может осуществляться лишь на основании одновременного учета значительного числа тех аспектов трудовой деятельности, которые определяют желание (или нежелание) работника продолжать работу в организации.

Управление трудовой адаптацией требует проработки в первую очередь трех организационных элементов: структурное закрепление функции управления адаптацией; технология процесса управления адаптацией; информационное обеспечение этого процесса.

В качестве возможных организационных решений проблемы структурного закрепления функций управления адаптацией могут быть предложены следующие:

Выделение соответствующего подразделения (группы, отдела) в оргструктуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.

Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям (цехам, отделам) или группам подразделений. В данном случае специалист по персоналу становится куратором определенных подразделений. Следует заметить, что специалистом по управлению адаптацией может быть как сотрудник одного из подразделений системы управления персоналом, так и подготовленный к этой роли сотрудник другого функционального подразделения.

Развитие наставничества, которое в последние годы незаслуженно забыто в отечественных организациях. Зарубежные фирмы активно применяют наставничество, рассматривая его как форму доверия к опытному сотруднику, а также в качестве определенного этапа в его служебном продвижении. При этом наставничество поддерживается материальными стимулами. В качестве наставников могут выступать как опытные работники со стажем, руководители, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет и положительно зарекомендовавшие себя. Этот опыт, берущий свое начало в Японии, в последние годы успешно развивается в европейских фирмах.

Сравнительно молодым, но чрезвычайно перспективным явлением в российском бизнесе можно назвать Коучинг. Коучинг - это на сегодняшний день один из эффективнейших инструментов управления персоналом и, уж конечно, наиболее эффективный на сегодняшний день стиль управления. Следует признать, что наставничество и коучинг различны по своей сути. Но при этом они никоим образом не исключают друг друга. Скорее, наоборот, они прекрасно могут друг друга дополнять. Вопрос лишь в том, что в большей мере соответствует принятой в компании корпоративной культуре. Конечно, коучинг, как и наставничество, можно применять в качестве самостоятельного инструмента. Но при их грамотном сочетании эффект будет неизмеримо выше.

Развитие структурных взаимосвязей системы управления персоналом (в частности, подразделения управления адаптацией) со службой организации управления. Во многих зарубежных фирмах эта служба структурно включена в систему контроллинга.

Предметом функциональных взаимосвязей между подразделениями управления адаптацией и организации управления являются главным образом вопросы форм и принципов организации труда, системы внедрения новшеств и т.п.

К организационным решениям по технологии процесса управления адаптацией могут быть отнесены следующие:

организация семинаров, курсов и подобных мероприятий по различным аспектам адаптации;

проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность;

проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств;

специальные курсы подготовки наставников;

использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником. Одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. Целесообразно при этом продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач;

выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров и т.п.);

подготовка замены кадров при их ротации;

проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики.

2.2 Основные этапы процесса адаптации

Технология эффективного управления процессом адаптации предполагает составление соответствующего алгоритма, определение способов и методов воздействия на процесс адаптации, качественных и количественных показателей, позволяющих контролировать процесс адаптации нового работника. К основным задачам, которые должен решать подобный алгоритм, относятся: сокращение неблагоприятных последствий от деятельности неадаптированного работника; стабилизация коллектива, встревоженного приходом носителя чужеродной культуры; а так же координация деятельности всех работников, задействованных в мероприятиях, способствующих адаптации нового работника.

Работа руководителя, кадрового менеджера и куратора в процессе адаптации нового сотрудника зависит от ее этапов.

Этап 1. Общая ориентация

Менеджер по персоналу совместно с непосредственным руководителем проводит:

·оценку профессионального уровня нового специалиста для разработки наиболее эффективной программы адаптации;

·определение круга его задач на первые дни;

·объяснение требований к работе (качество, итоговые показатели и др.), степень ответственности за результаты;

·назначение куратора;

·разработку системы стимулирования для повышения заинтересованности

·куратора в успешной адаптации его "подопечного".

Менеджер по персоналу сообщает новичку следующие сведения:

·о компании - история, развитие, виды деятельности, организационная структура, ключевые фигуры, традиции, тенденции, нормы, стандарты, процедуры, внутренние отношения, наиболее важные документы (миссия, стратегия, кодекс, система управления качеством);

·бизнесе - продукция, потребители, приоритеты, проблемы, политика в области работы с клиентами;

·заработной плате - нормы и правила начисления, оплата труда в выходные дни и сверхурочно, условия премирования и пр.;

·режиме труда и отдыха - порядок предоставления отпусков и отгулов;

·дополнительных льготах - страхование, выходные пособия, возможность обучения, наличие столовых, буфетов, оздоровительных центров;

·охране труда и технике безопасности;

·вопросах управления персоналом - условия назначения на должность, перемещения, увольнения; испытательный срок; права и обязанности; отношения с непосредственным руководителем и другими менеджерами; оценка работы;

·дисциплина, поощрения и взыскания; направления на профессиональную подготовку и повышение квалификации;

·правилах внутреннего распорядка;

·решении бытовых проблем;

·экономическом положении организации - прибыльность, стоимость оборудования, убытки от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

Этап 2. Вхождение в должность

В процессе вхождения в должность руководитель предоставляет новому сотруднику следующую информацию:

Функции подразделения: цели и приоритеты, организация и структура; направления деятельности; связь с другими службами компании; взаимоотношения внутри отдела;

Рабочие обязанности и ответственность: детальное описание технологии, процессов и ожидаемых результатов; разъяснение важности данной позиции, ее соотношение с другими в подразделении и на предприятии в целом; нормативы качества выполненной работы; должностная инструкция, обязанности и ответственность; продолжительность и распорядок дня; требуемая отчетность;

Правила: процедуры, характерные для конкретного вида работы или данного подразделения; порядок действий в случае аварий; отношения с сотрудниками из других отделов; поведение на рабочем месте; контроль нарушений; организация отдыха, приема пищи, перерывов, перекуров; возможность личных телефонных разговоров; использование оборудования; виды помощи, в каких случаях она может быть оказана; список документов, с которыми новичку необходимо ознакомиться в первую очередь.

Начальник представляет сотрудников подразделения, особое внимание обращает на тех, к кому всегда можно обратиться с вопросом или за советом. Куратор нового сотрудника должен ознакомить его:

·с должностными обязанностями;

·правилами компенсации возможных затрат;

·требованиями к конфиденциальности информации;

·внутренним распорядком;

·стилем управления, особенностями культуры, традициями, нормами и т.д., принятыми в компании;

·основными процедурами и политикой в отношении персонала;

·организационной структурой и схемой подчинения (если необходимо);

·процедурой коммуникации и связей по должности;

·информацией о традициях отдела или группы, в которой сотрудник будет работать.

Этап 3. Действенная ориентация

Каждую неделю испытательного срока менеджер по персоналу проводит беседы с новым сотрудником для выяснения его мнения о социально-психологическом климате, корпоративной культуре, задачах, принципах, организации деятельности в компании с точки зрения их соответствия личным целям, установкам, ожиданиям, стереотипам. Новичок оценивает следующие аспекты своей работы:

·интерес к профессии, должности: устраивает ли содержание и условия выполнения работы, статус, оплата труда, перспективы, возможности для реализации своего потенциала;

·стремление к совершенствованию в выбранной специальности: довольствуется ли сотрудник существующим уровнем сложности и ответственности, который предполагает его деятельность;

·психологический комфорт и безопасность: успешно ли выстраиваются взаимоотношения с сослуживцами и руководством, дает ли работа в компании ощущение уверенности в своих силах, в завтрашнем дне;

·справедливость: признает ли новичок, что его труд оценивается должным образом (получает ли он вознаграждение, соответствующее его вкладу, отношению к обязанностям);

·затрачиваемые усилия: считает ли он, что психологическое напряжение, усталость, стресс, появляющиеся во время выполнения задач, приемлемы для него.

Менеджер по персоналу выявляет психологические сложности в процессе адаптации сотрудника при осуществлении отдельных видов деятельности и процессов, помогает в их успешном преодолении.

Кроме того, кадровый специалист совместно с непосредственным руководителем и куратором на основе их оценок составляет программу его личностно-профессионального развития.

Действия непосредственного руководителя и куратора:

·собеседование для выявления потребности новичка в дополнительной информации;

·оценка результатов деятельности сотрудника за прошедшую неделю, анализ успехов, а также неудач (выявление причин и способов их преодоления);

·определение типов задач, которые необходимо освоить на данном этапе;

·составление или корректировка программы личностно-профессионального развития;

·узнает у работника впечатление о компании и соответствие его ожиданиям;

·прогнозирование возможности согласования целей, принципов, организации деятельности в фирме с его личными установками и стереотипами, а также проектирование путей достижения их взаимного соответствия; выявление его пожеланий.

2.3 Оценка эффективности адаптации персонала

Адаптация сотрудника - процесс длительный. Его продолжительность зависит от личностных качеств работника и от того, насколько успешно проводились адаптационные мероприятия линейным менеджером и менеджером по персоналу. Обычно этот процесс длится около трех месяцев. В течение этого времени менеджер по персоналу осуществляет контроль за адаптацией каждого сотрудника. С ним проводятся ежедневные неформальные беседы, в ходе которых становится ясным, насколько он удовлетворен работой, какой ценой она ему дается, как принимает его коллектив, существуют ли трудности во взаимопонимании с руководством, создалось ли ощущение психологического комфорта. С целью получения информации о том, насколько успешно овладевает сотрудник системой профессиональных знаний и навыков, как он выполняет требования трудовой дисциплины, сохраняет ли интерес к работе - менеджер по персоналу проводит беседы с менеджером данного сотрудника. В случае обнаружения каких-то проблем принимаются необходимые меры. Контроль за работой осуществляется в форме еженедельных отчетов новых сотрудников перед менеджером по персоналу. Каждый стажер заполняет определенную форму, в которой отражается информация о проделанной за неделю работе. Менеджер знакомится с отчетом, дает комментарий (оценку), ставит подпись. Отчет сдается менеджеру по персоналу, при этом обсуждаются результаты работы, делаются выводы, оказывается необходимая помощь в решении возникших проблем. Такая форма отчетности действует на протяжении всего периода адаптации.

Одним из эффективных способов обратной связи являются проводимые менеджером по персоналу круглые столы. В период адаптации каждый сотрудник дважды становится их участником: после окончания обучения на первой ступени Кадровой школы и по истечении трехмесячного срока работы в компании. На круглом столе очень важно создать доверительную обстановку, в которой каждый участник сможет откровенно высказать свое мнение по вопросам организации работы. Обсуждаются возникшие проблемы и намечаются пути их решения, вносятся предложения по улучшению условий работы, происходит обмен мнениями, проводится анкетирование, позволяющее оценить уровень социально-психологической адаптации. Подобное мероприятие очень полезно, так как дает возможность каждому сотруднику быть услышанным и почувствовать свою значимость.

После проведения круглого стола менеджер по персоналу анализирует его результаты и знакомит с анализом директора отделения и менеджеров на общем собрании, где составляется план мероприятий для устранения факторов, мешающих успешной адаптации.

Если в ходе испытания выявляется несоответствие сотрудника занимаемой должности, непосредственный начальник в служебной записке сообщает об этом руководителю направления. Она согласовывается с начальником отдела персонала и визируется генеральным директором. О нежелании продолжать трудовые отношения по причине неудовлетворительных итогов прохождения испытательного срока работнику сообщается до даты его окончания в письменной форме (под роспись), после чего следует увольнение.

·работа не вызывает у сотрудника чувства напряжения, страха, неуверенности, стала привычной для него;

·он овладел необходимым объемом знаний и навыков;

·поведение новичка отвечает требованиям его должности и начальства;

·рабочие показатели сотрудника устраивают непосредственных руководителей (соответствуют установленным нормативам);

·у человека выражено желание совершенствоваться в профессии, с которой он связывает свое будущее;

·он чувствует удовлетворенность выполняемой работой, считает оценку своего трудового вклада справедливой;

·удачу в профессиональной деятельности связывает с жизненным успехом;

·установлены дружеские связи с некоторыми членами коллектива и ровные отношения с группой.

Поскольку процедура введения в должность не регулируется никакими правовыми нормами, все вышеизложенное носит рекомендательный характер. В каждой организации индивидуально решается, нужно ли ее использовать, в каком объеме, вносить ли дополнительные аспекты.

3. Адаптация персонала на различных стадиях развития организации

Жизненный цикл каждой организации представляет собой последовательность сменяющих друг друга этапов или стадий, каждый имеет определенные характеристики, которые нельзя обойти вниманием, разрабатывая систему адаптационных мероприятий для вновь пришедшего сотрудника. Инструменты адаптации персонала, как правило, соответствуют той стадии развития предприятия, которую оно на данный момент проходит.

1)Стадия формирования предприятия

Предприятие имеет небольшой штат сотрудников. Взаимоотношения между руководителями и сотрудниками, а также внутри коллектива, напоминают корпоративную культуру компании "семейного" типа: сотрудники хорошо друг друга знают, находятся в одном небольшом помещении, работают в атмосфере взаимопонимания. Если проблемы и возникают, то могут быть быстро решены.

Сотрудник, занимающийся адаптацией персонала, отсутствует.

Адаптацией персонала занимается сам предприниматель, подключая, по мере возможности, остальных сотрудников, кто в чем хорошо разбирается и располагает свободным временем для объяснений. Основной упор - на социально-психологическую адаптацию, главное - закрепиться в "семье", члены которой готовы взять на себя часть обязанностей "новичка", поддержать его.

В этот период принимаются проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсы недостаточны для удовлетворения всех требований заказчика. В центре внимания - быстрое осуществление ближайших мер, по этой причине работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовыми рисковать, не боящимися ответственности. Малая сменяемость ведущих сотрудников.

)Стадия интенсивного роста

Начинают вырабатываться инструменты адаптации персонала. Это может быть "книга нового сотрудника" или какой-нибудь "вводный курс". Курс, обычно не требует особых премудростей и может включать в себя такие элементы как:

представление нового сотрудника коллективу: что именно он будет делать, с кем будет взаимодействовать

представление коллектива новому сотруднику: кто и за что отвечает, и к кому по каким вопросам обращаться, каковы правила коммуникации внутри компании, как стать "Героем" в этой компании.

Если на предприятии отсутствует должность менеджера по персоналу, то обязанности по адаптации персонала возлагаются на руководителей отделов, в распоряжение которых приходят новые сотрудники.

При отсутствии лиц, ответственных за адаптацию персонала, неизбежны такие негативные последствия как:

потеря информации

При увольнении "старого" сотрудника, который владел всей информацией в рамках своей деятельности, важно вовремя и грамотно организовать передачу дел и информации об их состоянии вновь принятому сотруднику. Иначе важная информация может оказаться потерянной для предприятия. А новому сотруднику предстоит кропотливая и трудоемкая работа по налаживанию трудового процесса в подотчетной ему сфере с "чистого листа".

появление субкультур

Коллектив расслаивается, что приводит к размытию корпоративной культуры "семьи". Поэтому новичку или сотруднику, переведенному в другой отдел, оказывают поддержку только его непосредственные коллеги и начальник.

)Стадия стабилизации.

Компания растет, выросла и освоение ее "в целостности" становится само по себе непростой задачей. Информация о компании стала "слоистой" и очень разноплановой. На данном этапе следует уделить особое внимание повышению эффективности инструментов системы адаптации персонала. Актуальным будет усовершенствование уже имеющихся инструментов и внедрение новых: создание электронных курсов <#"justify">4)Стадия спада или кризиса (если не происходит стадия Бурного роста).

На данном этапе инструменты системы адаптации теряют свою эффективность. Они не обновляются, начинают устаревать. В итоге отказываются и от адаптации персонала, тем более, что нового персонала в компании почти не появляется. Требуются работники, не приверженные фирме, готовые работать короткое время, узко ориентированные.

)Стадия Обновления

Используя прежний опыт систем адаптации, пытаются привнести "чужие" инструменты. В основном это связано с вновь пришедшими в компанию энтузиастами. Сотрудники должны обладать гибкостью к изменяющимся условиям, ориентированы на долгосрочные цели, самоотверженны, готовы переносить временный дискомфорт в условиях и оплате труда.

Заключение

Адаптация к работе в организации новых работников является логическим завершением процесса отбора. Решение комплекса вопросов, связанных с введением отобранного персонала в организацию, в подразделение и в должность, требует серьезной методической и организационной работы. Система мероприятий по адаптации новых работников будет успешной лишь при планировании, направлении и координации этой работы в масштабах всей организации.

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией.

Входе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Вопросами адаптации занимаются отдельные работники из разных подразделений: менеджер по персоналу, линейные руководители или коллеги по работе. Их главная цель - сделать процесс адаптации приспособления молодых работников к предприятию как можно более коротким и безболезненным. Необходимо отметить, что процессы как первичной, так и вторичной адаптации значительно не отличаются, т.е. все мероприятия похожи друг на друга.

Исходя из целостного понимания сущности работника производственная адаптация не ограничивается профессиональной сферой, а охватывает совокупность социально-трудовых отношений, обусловливающих ее структуру. К основным структурным элементам производственной адаптации относят профессиональную, организационную, материально-бытовую, социально-психологическую, а также адаптацию в сфере досуга.

Успешность адаптации зависит от целого ряда условий, в том числе:

качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;

объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников);

отработанность организационного механизма управления процессом адаптации;

престиж и привлекательность профессии, работы по определенной специальности именно в данной организации;

особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника;

наличие отработанной системы внедрения новшеств;

гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации;

особенности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе;

личностные свойства адаптируемого сотрудника, связанные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением и т.п.

Особо следует остановиться на вопросе организационного механизма управления процессом адаптации как ключевого условия ее успешного осуществления. Неотработанность данного механизма для отечественных организаций является одной из главных причин декларативности управления адаптацией и лозунгового провозглашения ее необходимости.

Эффективность управления производственной адаптацией работника зависит от воздействия на совокупность структурных элементов адаптации с акцентированием внимания на наиболее значимых для конкретных условий видов адаптации, от умения менеджеров использовать эффективные технологии социального управления адаптацией.

Список использованной литературы

1.Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 512с.

2.Банько Н.А., Карташов Б.А., Яшин Н.С. / Управление персоналом. Часть I: Учеб. пособие / ВолгГТУ, Волгоград, 2006. - 96 с.

.Васина Л.И., Сергеев С.С. Оценка факторов адаптации молодых специалистов на производстве // Железнодорожный транспорт, №9 - 2005.

.Журавлев П.В., Карташов С.А., Одегов Ю.Т. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджеров. - М.: Экзамен, 2000. - 576 с.

.Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г. Управление персоналом. - М.: Академия, 2007.

.Карякин А.М. Управление персоналом: Электронное учеб. пособие. 3-я редакция/ Иван. гос. энер. ун-т. - Иваново, 2005.

.Магура М.И. Поиск и отбор персонала (практическое пособие для руководителей и специалистов кадровых служб) // Управление персоналом. - 1998. - №1.

.Магура М.И. / Поиск и отбор персонала. Настольная книга для предпринимателей, руководителей и специалистов кадровых служб и менеджеров / М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2003. - 315 с

.Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие / Под ред. П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2001. - 312 с.

10.Михаил Казарин. Адаптация персонала: наставничество и коучинг. - Дата публикации: 20.03.2010. - Режим доступа: http://www.kazarin. clan. su

Моргунов Е.Б. Брак "по расчету" или подбор после приема // Управление персоналом, 2001 - №11 - 12.

Организация системы адаптации новых сотрудников.

Рак Н.Г. Методика комплексной оценки кадров управления // Управление персоналом. - 1997. - №10.

Технологии адаптации персонала

Технологии поиска, отбора и адаптации персонала в компании: метод. пособие / Л.А. Козлова, Л.Э. Самуйлова, Ю.А. Логинова и др. - М., 2005. - 62 с.

Управление персоналом. Регламентация труда / Под ред.А.Я. Кибанова. - М.: Экзамен, 2000. - 576 с.

Управление персоналом организации.: Учебник. - 2-е изд. / Под ред.А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 638 с.

Управление персоналом организации: Практикум / Под ред.А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 296 с.

Управление персоналом организации Учебник/Под ред.А.Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 638 с.

Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие для вузов / Под ред.А. А. Крылова, Ю.В. Прушинского. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 495 с.

Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 446 с.

Шабанова Ю. Адаптация нового персонала // Управление персоналом, №10, 2003.

Шеметова П.В. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2001. - 312 с.

Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: Интел-Синтез, 2000. - 368 с.

Шибалкин Ю.А. Основы управления персоналом: Учебное пособие для студентов дистанционной формы обучения. - М.: МГИУ, 2000. - 260 с.

Шипунов В.Т. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии: Учебник. - М.: Высшая школа, 2000. - 304 с.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Введение

Адаптация является одним из элементов системы управления персоналом предприятия. Несмотря на это, адаптационным мероприятиям в компании подчас уделяется минимум внимания, так как временные и организационные ресурсы службы персонала инвестируются в развитие систем оценки и обучения.

Нередко организации используют только отдельные элементы адаптации, например, проводят для новичков вводные курсы или выдают всем пришедшим «Книгу сотрудника»(см. приложение1). Но для того чтобы проводимые мероприятия были эффективными, необходим системный подход к адаптации новых сотрудников. Отсутствие системности может привести к снижению эффективности других проектов HR-службы, направленных на формирование бренда работодателя, развитие корпоративной культуры.

В ходе опроса, проведенного одним из российских деловых изданий, 8% респондентов, заявили, что их компании не предпринимают никаких усилий по адаптации новичков, а 12% - что руководство только начинает об этом задумываться. Большая же часть – 80% компаний – рассматривают функцию адаптации персонала как необходимую для успешного бизнеса.

Цель работы – совершенствование (разработка) элементов системы управления адаптацией новых в ОАО «МТС».

Изучить теоретические аспекты трудовой адаптации новых сотрудников;

Исследовать систему трудовой адаптации новых сотрудников в ОАО «МТС»;

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВОЙ АДАПТАЦИЕЙ

1. Трудовая адаптация: понятие, цели и ее этапы. Виды трудовой адаптации

Адаптация (от лат. adaptio – приспособление) – процесс ознакомления работника с новой организацией и изменения его поведения в соответствии с требованиями и правилами корпоративной культуры новой компании.

В самом общем виде адаптация - «процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды». Термин «адаптация» чрезвычайно широк и применяется в различных областях науки. В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адаптацию. В определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная - включает и технические, и биологические, и социальные аспекты.

Можно привести определение адаптации Эдгара Штейна: «процесс познания нитей власти, процесс достижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях».

Целью системы адаптации является снижение издержек организации, которое происходит за счет факторов, указанных ниже.

Ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность;

Сокращение уровня текучести кадров.

Процесс адаптации традиционно принято разделять на четыре этапа.

1. Оценка уровня подготовленности нового работника.На этом этапе происходит определение непривычных для работника ситуаций и вариантов решения привычных для работника задач.

2. Ориентация.На этом этапе происходит практическое знакомство нового работника с его обязанностями и требованиями, предъявляемыми к нему со стороны организации.

3. Действенная адаптация.На этом этапе новичок приспосабливается к своему новому положению и широко включается в межличностные отношения с коллегами.

4. Функционирование.На завершающем этапе адаптации работник преодолевает производственные и межличностные проблемы и переходит к стабильной работе.

Приходя в организацию, человек неизбежно должен чем-то жертвовать ради её интересов; ему небезразлично, что, когда и в каких объёмах он должен делать, в каких условиях работать, с кем и сколько времени контактиро­вать, что будет давать ему организация и т. п. От этого и ряда других факторов зависит удовлетворённость человека взаимодействием с организацией, его отношение к ней и вклад в её деятельность.

Под факторами, влияющими на адаптацию персонала, понимается «совокупность условий и обстоятельств, которые определяют темпы, результат, уровень и устойчивость адаптации» .

В соответствии с определением факторы адаптации классифицируют:

По степени зависимости от общих социальных условий (общие и специфические);

По уровню и степени управляемости (макрофакторы и микрофакторы);

По частоте распространения факториальных признаков (более распространенные и менее распространенные);

По сте­пени значимости для работника – главные (доминирующие) и неглавные (недоминирующие)

1.2 Управление адаптацией персонала в организации

Процесс взаимного приспособления сотрудника и организации, основанный на принятии или непринятии первым новых профессиональных и организационных условий работы, должен быть связан как со стратегическим планированием в организации, так и с существующими программами мотивации сотрудников, оценки и развития персонала и, конечно же, со сложившейся корпоративной культурой компании.

Именно недостаточное внимание службы по работе с персоналом к этой функции, отсутствие четко регламентированных процедур по адаптации новых сотрудников влечет за собой неврабатываемость нового сотрудника в коллектив, его уход или увольнение по инициативе администрации. Соответственно эффективность мероприятий по комплектованию организации персоналом снижается, да и эффективность деятельности организации в целом, падает.

На всех этапах адаптации возможно управленческое воздействие на ее ход. Контролируемый ход адаптации приводит к прогрессивному результату.

Управление адаптацией – это процесс активного воздействия на факторы, определяющие ее развитие и позволяющие снизить неблагоприятные последствия. Основная задача управления адаптацией персонала состоит в устранении причин и снижении негативных моментов, неизбежно возникающих при приспособлении работника к условиям новой внешней и внутренней среды.

Технология эффективного управления процессом адаптации предполагает составление соответствующего алгоритма, определение способов и методов воздействия на процесс адаптации, качественных и количественных показателей, позволяющих контролировать процесс адаптации нового работника.

О скорости и уровне адаптированности работников судят по объективным и субъективным показателям.

Объективными показателями общей адаптированности работника являются показатели эффективности его трудовой деятельности, и его активность в различных сферах жизни. Объективным показателем профессиональной адаптации является соответствие квалификации, требованиям рабочего места. Для социально-психологической адаптации – это участие в жизни коллектива, социально-психологическая позиция в нем, для психофизиологической – степень утомляемости.

Субъективные показатели общей адаптированности – это желание или нежелание продолжать работу в данной организации, общая удовлетворенность работой.

Источником информации о показателях адаптированности служит документация и результаты опроса как самих адаптантов, так и их непосредственных руководителей.

Таким образом, объективные и субъективные стороны адаптации взаимосвязаны, хотя и характеризуют ее отличающиеся аспекты.

Управление адаптацией предполагает проведение системы мероприятий, направленных на ускорение адаптации новых работников. Существует целый ряд факторов, на которые организация влиять не может. Это такие личностные факторы, как пол, возраст, семейное положение, планы на будущее, нормы и ценности молодого работника, подчас его ожидания. Но из этого не следует, что информация о тенденциях, характере влияния этих факторов на адаптацию не нужна.

В связи с нарастающей ролью вторичной адаптации повышается значение такого производственного фактора, как организация систематического повышения квалификации, а также подготовки кадров. Для управления адаптацией необходимо контролировать, в какой мере адаптируется конкретный работник, регулярно получать параметры адаптации, так как только при этом условии можно эффективно оперировать всей системой мероприятий. Лишь реализация целостной системы мер, действующих постоянно, позволяет успешно управлять процессом адаптации.

Управление процессом адаптации предполагает ряд шагов:

прояснение и конкретизация целей адаптации в организации новых работников или переведенных на другую должность;

выявление совокупности факторов, влияющих на адаптацию, анализ значимости каждого из них;

разработка объективных и субъективных критериев адаптации новых работников;

разработка методов оценки успешности процесса адаптации (как отдельных работников, так и разных профессиональных групп);

внесение необходимых корректив в работу по адаптации новых работников.

Как установили отечественные психологи, рациональные, прочные и вместе с тем достаточно осознанные навыки лучше формируются у новых работников в тех случаях, если учитываются следующие условия.

Во-первых, стимул и интерес к работе, повышающие эффективность упражнений. Молодые работники должны точно знать, каких качественных и количественных результатов им следует доби­ваться. С этой целью необходимо провести своевременный, четкий инструктаж, а также правильно организовать нормирование и пла­нирование труда.

Во-вторых, для хорошей работы необходим контроль: пред­варительный, в процессе работы и по ее окончании. При пра­вильно организованном контроле внимание молодых работников будет сконцентрировано на том, чтобы вы­полнить приемы без ошибок.

В-третьих, с самого начала установка молодых работников должна быть не столько на темп, сколько на качество. Темп должен увели­чиваться после того, как операция будет хорошо усвое­на и точно выполнена. Но темп должен быть с самого начала достаточно энергичным, но не в ущерб качеству продукции.

В-четвертых, упражнения должны быть систематическими и непрерывными. Перерыв в упражнениях на более или менее значительное время может привести к заметному ослаблению и даже потере приобретенного навыка.

В-пятых, в процессе упражнений происходит перестройка навыка, его совершенствование, отсюда – необходимость формировать у молодых работников стремление улучшать свою работу, повы­шать ее темп и качество, внося в нее рационализаторское зерно.

Адаптация работника на производстве, эффективное управление этим процессом требуют большой организационной работы. Поэтому на многих предприятиях страны создаются специализированные службы адаптации кадров.

Однако организационно это делается по-разному: в зависимости от численности персонала предприятия, структуры управления предприятием, наличия и организации системы управления персоналом, нацеленности администрации предприятия на решение социальных задач в сфере управления производством и других моментов.

Службы адаптации работника могут выступать как самостоятельные структурные подразделения (отдел, лаборатория) или же входить в состав других функциональных подразделений (как бюро, группа и отдельные работники) - в отдел кадров, социологическую лабораторию, отдел труда и заработной платы и т.п. Иногда должность специалиста по адаптации вводится в штатное расписание цеховых управленческих структур. Важно, чтобы служба адаптации была составным звеном общей систем, управления кадрами на предприятии.