Антикризисное управление: HR-аспекты. Кадровая политика организации Как работает внутренняя кадровая политика

— генеральное направление работы с персоналом, отражающее совокупность принципов, методов, набор правил и норм в области работы с персоналом, которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы.

Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численности и качественного состава персонала в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием .

Кадровая политика не всегда четко обозначена и представлена в виде документа, однако, независимо от степени выраженности, она существует в каждой организации.

Формирование кадровой политики

Начинается с выявления потенциальных возможностей в сфере управления людьми и с определения тех направлений работы с персоналом, которые должны быть усилены для успешной реализации организационной стратегии.

На формирование и развитие кадровой политики влияют внешние и внутренние факторы.

Факторы внешней среды — те, которые организация как субъект управления не может изменить, но должна учитывать для правильного определения потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. К ним относятся:

ситуация на рынке труда (демографические факторы, политика в области образования, взаимодействие с профсоюзами);
тенденции экономического развития;
научно-технический прогресс (характер и содержание труда, который оказывает влияние на потребности в тех или иных специалистах, возможности переподготовки персонала);
нормативно-правовая среда (т.е.те «правила игры», которые установлены государством; трудовое законодательство, законодательство в области охраны труда, занятости, социальные гарантии и т.д.).

Факторы внутренней среды — это факторы, которые поддаются управляющему воздействию со стороны организации. К ним можно отнести:

цели организации (на их основе формируется кадровая политика);
стиль управления (жестко централизована или предпочитающая принцип децентрализации — в зависимости от этого требуются разные специалисты); финансовые ресурсы (от этого зависит возможность организации финансировать мероприятия по управлению персоналом);
кадровый потенциал организации (связан с оценкой возможностей работников организации, с правильным распределением обязанностей между ними, что является источником эффективной и стабильной работы);
стиль руководства (все они не в одинаковой мере влияют на проведение определенной кадровой политики).

Направления кадровой политики

Направления кадровой политики совпадают с направлениями кадровой работы в конкретной организации. Другими словами, направления кадровой политики конкретной организации соответствуют функциям системы управления персоналом, действующей в этой организации. В качестве примера рассмотрим характеристики основных направлений кадровой политики.

Направления	Принципы	Характеристика
1. Управление персоналом организации	Принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей (основной)	Необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации
	отбора показателей оценки оценки квалификации оценки выполнения заданий	Система показателей, учитывающих цель оценок, критерии оценок, частоту оценок Пригодность, определение знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности Оценка результатов деятельности
	повышения квалификации самовыражения саморазвития	Необходимость периодичного пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала Самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов исполнения Способность и возможность саморазвития
6. Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда.	Принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы	Эффективная система оплаты труда
6. Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда.	Принцип равномерного сочетания стимулов и санкций Принцип мотивации	Конкретность описания задач, обязанностей и показателей Побудительные факторы, влияющие на повышение эффективности труда

Инструменты кадровой политики

Инструментами реализации кадровой политики являются:

текущая кадровая работа;
руководство персоналом;
мероприятия по его развитию, повышению квалификации;
мероприятия по решению социальных проблем;
вознаграждение и мотивация.

В результате применения этих инструментов изменяется поведение сотрудников, повышается эффективность их работы, улучшается структура коллектива.

Этапы выработки кадровой политики:

проведение анализа ситуации и подготовка прогнозов развития предприятия. Определение стратегических целей организации;
разработка общих принципов кадровой политики, определение ключевых моментов и приоритетов;
официальное утверждение кадровой политики организации;
этап пропагандирования. Создание и поддержка системы продвижения кадровой информации. Информирование коллектива о разработанной кадровой политике и сбор мнений;
оценка финансовых ресурсов на осуществление выбранного типа стратегии — формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;
разработка плана оперативных мероприятий: планирование потребности в трудовых ресурсах, прогноз численности кадров, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение. Определение значимости мероприятий;
реализация кадровых мероприятий: обеспечение программы развития, отбор и найм персонала, профориентация и адаптация сотрудников, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;
оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики, выполняемых мероприятий и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

Виды кадровой политики

Виды кадровой политики можно сгруппировать по двум направлениям:

По масштабам кадровых мероприятий.
По степени открытости.

Виды кадровой политики по масштабам кадровых мероприятий

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, и связанным с этим уровнем непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие виды кадровой политики:

пассивная;
реактивная;
превентивная;
активная.

Пассивная кадровая политика

Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика

В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика

В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика

Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики : рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие "качество персонала" включает еще один параметр, который, скорее всего, не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.

Виды кадровой политики по степени открытости

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики:

открытую;
закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой организации.

Такая кадровая политика характерна для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы "покупать" людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика также свойственна новым организациям, ведущим агрессивную политику завоевания рынка, ориентированным на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Сравнительная характеристика открытого и закрытого видов кадровой политики

Кадровый процесс	Открытая кадровая политика	Закрытая кадровая политика
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на	Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук
	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками	Эффективная адаптация за счет института наставников ("опекунов"), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового	Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации
Продвижение персонала	Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры
Мотивация	Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации)	Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций — контракт, определение ответственности сотрудника и организации	Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия

Сотрудники МТС являются для нас важнейшим фактором успеха Компании. Все достижения нашего бизнеса, динамика его развития всецело основываются на квалификации персонала, напрямую зависят от предоставления конкурентных условий труда, справедливого и уважительного отношения к каждому работнику. Мы постоянно стремимся совершенствовать социально-трудовые отношения, создавать все условия для безопасной работы сотрудников, способствующей их профессиональному и карьерному росту. Мы уверены, что отношение к нашим сотрудникам во многом определяет их добросовестное поведение в Компании.

«Учитывая масштабы нашего бизнеса, МТС активно инвестирует в человеческий капитал, что помогает ему оставаться лучшим работодателем России: по итогам прошлого года МТС победила в международной премии Best Employers Study 2015» по версии международной HR-консалтинговой компании AON Hewitt и ее российского партнера AXES Management. Неоднократно побеждала в престижной премии в области управления персоналом «HR-бренд», которой HeadHunter ежегодно награждает лучших работодателей России, а также стала победителем премии People Investor, отмечающей вклад компаний в развитие человеческого капитала.

В нашей Компании сформировалась уникальная корпоративная культура, благодаря которой мы лучше понимаем друг друга и говорим на одном языке. У нас действует лучшая по версии HeadHunter «Фабрика идей» для сотрудников, в рамках которой любой из нас может претворить в реальность свои самые смелые и инновационные идеи. Ежегодно наши сотрудники участвует в корпоративном конкурсе «РегиON!»,а в перерывах между работой читают корпоративный журнал «Запросто».

МТС стремится создать возможности каждому сотруднику для развития своих профессиональных и личностно-деловых компетенций!»

Андрей Дубовсков, Президент ПАО «МТС»

Коллектив МТС превышает 70 тысяч человек, работающих в шести странах мира, обладающих инновационным мышлением, способных создавать и воплощать новые идеи, выходя за рамки привычных шаблонов, претворяя в жизнь самые необычные и смелые проекты.

Кадровая политика МТС реализуется при полном соблюдении трудового законодательства и иных нормативно-правовых актов стран присутствия Компании. Сотрудники МТС получают справедливое вознаграждение и достойную социальную защиту. В Компании созданы все условия для ведения безопасной трудовой деятельности. Важным элементом кадровой политики является привлечение в МТС высококвалифицированного персонала и талантливой молодежи.

Приоритетами кадровой политики в 2015 году стали развитие эффективности бизнес-процессов, а также создание оптимальной среды для профессионального и карьерного развития сотрудников. Во второй половине года в Нижнем Новгороде начал функционировать Объединенный Центр Обслуживания Персонала, в котором были централизованы операционные бизнес-процессы по управлению персоналом.

Инновации в управлении персоналом, реализованные в 2015 году:

Запущена Виртуальная Академия - инновационный сервис по обучению, внедренный в компании МТС. Виртуальная Академия содержит большое число онлайн-курсов, многие из которых сгруппированы в программы обучения. Возможна интеграция с основными провайдерами онлайн-обучения, такими как Coursera, Lynda.com, Udacity и др. Мобильное приложение позволяет обучаться дома и в дороге. В Виртуальную Академию встроена социальная сеть Jam, площадка для обмена опытом, участия в развивающих мероприятиях, проведения корпоративных программ и конкурсов.
Разработано «8 Правил» руководителя - это опрос, который дает шанс предоставить обратную связь по любому руководителю Компании. Опрос полностью проводится онлайн, что позволяет сохранять высокий уровень анонимности, но при этом делает его абсолютно прозрачным.
Реализована функция «Личный кабинет» - онлайн хранилище информации для сотрудников, где содержится вся личная информация, истории сотрудников в Компании, данные по оценке эффективности, итоги разнообразных опросов («8 Правил» руководителя, Hogan, Hay, оценка 360, тестирования Talen Q), уровень оттока и вовлеченности, а также все другие необходимые данные.
Внедрен «Центр кадрового администрирования» - решение для обеспечения централизованной функции кадрового администрирования в Объединенном центре обслуживания персонала на основе программных продуктов Abbyyи UCM. Решение ABBYY позволяет сканировать, верифицировать и направлять кадровую документацию в объединенный центр обслуживания для последующей обработки и генерации (автоматической и ручной) кадровых событий в OEBS, сохранять документы в электронном хранилище UCM.
Создана «Обратная связь» - мобильное приложение для оценки своих коллег по ценностям ПРОСТО в течение года. Также доступна возможнось сохранять свои заметки в Личном кабинете системы управления эффективностью и использовать их при очередной оценке эффективности.

Общие затраты МТС на персонал в 2015 году составили 56,2 млрд руб. по сравнению с 49,1 млрд руб. в 2014 году, что обусловлено в том числе изменением структуры Группы МТС. Дополнительно 962 млн руб. составили расходы Компании на выплаты лицам, участвующим в работе МТС, но не являющимся ее сотрудниками.

Вовлеченность персонала

За последний год уровень вовлеченности в Группе МТС вырос с 65 до 70%, а в ПАО «МТС» - с 73 до 80%. Уровень внутреннего NPS в «МТС Россия» вырос с 32 до 43%, 2/3 наших сотрудников с уверенностью готовы рекомендовать МТС своим друзьям и близким как достойного работодателя.

В опросе по вовлеченности Группы МТС в 2015 году приняло участие более 90% наших сотрудников, в абсолютном выражении это 65 тыс. человек.

Группа МТС выстраивает социально-трудовые отношения с персоналом на основе социального партнерства, подразумевающего равноправие, уважение и учет взаимных интересов, а также соблюдение сторонами действующих законов и иных нормативных актов. Кадровая политика МТС строится на основе прозрачных и честных взаимоотношений с сотрудниками, в Компании сформирована доброжелательная корпоративная культура, атмосфера благодарности, заботы и признания достижений каждого из нашей дружной команды.

Трудовые договора с каждым сотрудником МТС заключает отдельно, практики заключения коллективных договоров в Компании нет. Все льготы, гарантии и компенсации (в том числе сверх предусмотренных трудовым законодательством) зафиксированы в различных локальных нормативных актах ПАО «МТС». Мы неукоснительно придерживаемся требований трудового законодательства и стараемся максимально учитывать интересы персонала, а при возникновении разногласий прилагаем все усилия для объективного и справедливого разрешения конфликта. Все сотрудники МТС при изменении условий трудового договора или его прекращении по инициативе Компании получают предварительное уведомление заблаговременно - за два месяца.

Существенная доля работ Компании выполняется штатными сотрудниками, включая сотрудников компаний субподрядчиков. Поставщики оценку по критериям практики трудовых отношений не проходят. Существенное фактическое и потенциальное отрицательное воздействие на практику трудовых отношений в цепочке поставок не оценивается.

В Компании распространена практика карьерного продвижения на основе ротации между регионами и уровнями управления: подобный подход означает, что каждый сотрудник имеет возможность приобрести полезный опыт и навыки и познакомиться с бизнесом МТС в различных регионах. Наша Корпоративная культура поощряет общественную деятельность сотрудников в том случае, если она направлена на социальные или образовательные цели и является безвозмездной. Вместе с тем Компания не поощряет деятельность, которая может приводить к конфликту интересов. Если существует такая вероятность, сотрудник должен сообщить об этом (в соответствии с внутренней процедурой), прежде чем начинать заниматься такой деятельностью.

В сентябре 2015 года состоялся первый в истории Компании «День карьеры» – крупномасштабное мероприятие для сотрудников МТС, направленное на знакомство наших сотрудников с карьерными возможностями в Компании.

Сотрудники имеют возможность обратиться на «Единую горячую линию» (линия блока внутреннего контроля и аудита [email protected]) для решения вопросов, связанных с соблюдением Кодекса делового поведения и этики, урегулирования корпоративных конфликтов, получения помощи в случаях превышения служебных полномочий.

В течение 2015 года было зафиксировано 13 обращений, поданных через официальные механизмы подачи жалоб, 10 из которых были урегулированы в отчетном периоде.

Многие наслышаны об HR-политике. О том, что это такое, подробно беседуем с экспертом в области кадровой политики и трудового права, специалистом по мотивации и развитию персонала, исполнительным директором консалтингового агентства "Лаборатория успеха" Мээрим Сатаевой .

В современных компаниях уже знают, что HR-отдел - это не отдел кадров. Но для широкой аудитории поясним, в чем отличия.

HR с английского языка означает Human Resources и переводится как "человеческие ресурсы". Не все люди, которые сталкиваются с этим выражением или где-либо слышали ее, могут понять, о чем идет речь. Гораздо понятнее и роднее - отдел кадров, который плотно вошел в обиход нашей речи. Бывает, что слышишь от людей, особенно старшего поколения, вопрос: зачем использовать новомодное слово "эйчар", когда есть нормальное и всем понятное "отдел кадров". Очень прочно сложился стереотип, что отдел кадров – это прием, увольнение работников и ведение записей в трудовой книжке. Наверное, поэтому в некоторых организациях, особенно в государственных структурах, работой с персоналом до сих пор занимается отдел кадров.

На самом деле понятие "человеческие ресурсы" является системным, комплексным, грубо говоря, объемным, так как каждый работник, начиная от уборщика и разнорабочего и заканчивая генеральным директором, – это винтик в большом механизме. Если произойдет сбой, то это в большей или меньшей степени отразится на работе всего механизма. Предназначение HR-службы как раз заключается в обеспечении комфортных условий работникам. Если условия будут некомфортными, соответственно, человек уходит из компании.

Вне зависимости от размера организации и ее деятельности HR является проводником между руководством компании и работниками, т. е. командой. HR-служба самостоятельно или при тесном сотрудничестве с PR-подразделением организации должна суметь донести основные цели, задачи и миссию компании . Тогда каждый работник будет знать, для чего он в этой компании и куда движется вместе со всеми.

Развитие компании в долгосрочной перспективе на 46% обусловлено вложениями в человеческие ресурсы. То есть грамотная HR-политика - успех бизнеса или организации.

Профессионализм HR-специалиста наверняка можно оценить, когда в компании какой-то конфликт или кризис, в том числе во время увольнения людей.

В некоторых крупных компаниях Кыргызстана, к сожалению, HR-служба может ко всему прочему часто служить инструментом для разработки схем сведения счетов с работниками, инструментом моббинга (давления) на работника, что выражается в запугивании различными методами. Иногда это может быть пожеланием руководства, но не всегда эти желания могут быть законными. Иногда они могут полностью противоречить Трудовому кодексу, поэтому руководитель HR-подразделения должен уметь донести это до руководства, обезопасив компанию в будущем от возможных судебных исков, т. е. быть по сути риск-менеджером. Это один из сложных моментов в работе эйчарщиков. С одной стороны, нужно суметь выполнить задание руководство. С другой - сохранить лояльность работника к компании, не порождать армию недовольных людей. От того, насколько симбиоз этот успешен, зависит и успех любой организации. В этом и заключается мастерство руководителя HR.

Чем бороться с последствиями, легче предвидеть и не допустить возможных конфликтных ситуаций в самом начале, т. е. на этапе подбора персонала.

- Как подобрать так человека, чтобы он в компании задержался, и интегрировать его в коллектив?

Помимо профессиональных качеств, кандидат должен подходить компании по корпоративному духу, по тем идеям и целям, которые перекликаются с целями организации. Как это определить? Путем вопросов к кандидату, применения различных методик, искреннего интереса со стороны специалиста HR, который занимается подбором персонала. То есть этот специалист должен обладать рядом характеристик, а также быть своего рода психологом.

После приема на работу соответствующего кандидата HR-специалист помогает новому сотруднику адаптироваться к новой среде, помогает ему раскрыться и влиться безболезненно в коллектив. Причем работа должна проводиться одновременно и с новым человеком, и с коллективом, куда он пришел.

Очень часто случается, что нового работника пускают в свободное плавание без адаптации. В результате он может не найти общий язык с коллективом, не привыкнуть к новым правилам. Через некоторое время он уволится: он недовольный, отдел недовольный, а HR-специалисту приходится начинать все заново.

- Суммируя, какие основные функции должны быть у HR-службы?

Я бы выделила следующие:

взаимодействие с руководством по кадровым вопросам;
выявление потребностей в кадрах, в обучении персонала;
профилирование должности;
организация подбора персонала, в том числе, с привлечением кадровых агентств;
проведение собеседований;
адаптация, развитие персонала, участие в ротации кадров;
разработка и внедрение программ по привлечению и удержанию персонала;
проведение выходного интервью;
организация и управление системой обучения и развития персонала;
разработка и проведение тренингов, оценка эффективности обучения, аттестация;
разработка программ материального и нематериального стимулирования персонала;
организация внутрикорпоративных мероприятий, взаимодействие с PR-подразделением;
планирование, отчетность, распоряжение бюджетом.

- Какой должна быть кадровая политика? Что в ней необходимо прописать?

Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, которая наилучшим образом способствует взаимодействию идеологии организации и работников, то есть это синергия их цели и приоритетов.

Также кадровая политика – это стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы, созданием сплоченной, ответственной, высокоразвитой и высокопроизводительной рабочей силы.

HR-служба является основным инструментом реализации кадровой политики организации.

О кадровой политике компании можно судить по тем действиям, которые предпринимает HR-служба: это создание благоприятных условий для персонала, условий для его продвижения и роста, придание уверенности в завтрашнем дне. Кроме этого, кадровая политика, являясь постоянной и долгосрочной, нацелена на продвижение организации в целом.

Другими словами, это называется корпоративной социальной ответственностью (КСО), которая присуща любому успешному бизнесу. Действия КСО направлены на развитие не только организации за счет человеческих ресурсов, но и страны в целом за счет социальных проектов.

Распознать кадровую политику помогают внутренние регламенты организации, где должно быть поэтапно все прописано. При приеме на работу новый работник ознакамливается с основополагающими документами, где описываются направления кадровой политики. Далее проводимая кадровая политика проходит красной нитью в процессе всей трудовой деятельности работника. Предлагаемый социальный пакет для работников также является элементом кадровой политики.

Чтобы работа организации отличалась стабильностью, необходимо долгосрочное планирование кадровой политики. Для ее совершенствования очень важно учитывать внешние факторы и их анализ. Это поможет правильно планировать численность персонала, предвидеть какие должности будут в спросе в дальнейшем.

- Как выявить текущие проблемы в этом направлении в компаниях?

Проблемы в данном направлении, прежде всего, очень заметны, когда меняется отношение работников к компании, снижается их уровень лояльности, проходит так называемая любовь к компании. Это проявляется увеличением текучести кадров, увеличением числа недовольных работников, кулуарных разговоров, возможными негативными высказываниями в адрес компании в социальных сетях. В связи с тем что работники являются тем ресурсом, в адрес которого и разрабатывается кадровая политика, один из методов выявления проблем в данном направлении - проведение исследования по всей компании на предмет выявления уровня лояльности персонала к ней. Это может быть анкетирование на определенную тему, допустим, нравятся ли сотруднику корпоративные мероприятия, удовлетворены ли люди уровнем оплаты труда. Также это может быть обширным анкетированием, затрагивающим все вопросы одновременно. Чтобы результаты данного исследования были успешными, руководство компании должно оказать полную поддержку HR-службе.

Еще одним методом выявления проблем может быть проведение регулярных плановых встреч HR-службы с руководителями структурных подразделений. Именно эти люди ближе всех к своим работникам и лучше всех могут обозначить проблемные точки.

- Как внедрять HR-бренд?

HR-бренд представляет собой сформированный образ работодателя за счет проводимой маркетинговой стратегии, позволяющей компании занять определенное место на рынке труда среди подобных организаций, а также за счет проводимой кадровой политики внутри компании – это система оплаты труда, социальный пакет, развитые внутренние коммуникации и т. д.

HR-бренд может быть как положительным, так и отрицательным. Создают этот имидж сами работники, в том числе и уволенные, соискатели, конкуренты, а также проводимая внешняя политика компании. Очень важно, как я говорила до этого, сохранить теплые отношения с уволенными работниками также, которые понесут информацию о компании в массы, тем самым, будет способствовать поддержанию благоприятного имиджа компании.

Есть такое замечательное понятие outplacement, когда бывший работодатель помогает уволенному сотруднику устроиться на другую работу, предоставляет хорошие рекомендации, заботится о его благосостоянии даже после того, как он уже ушел.

К сожалению, у нас нередки случаи, когда отрицательные рекомендации от бывшего работодателя портят репутацию и карьеру человека, причем рекомендации могут не соответствовать действительности. Это уже человеческий фактор и говорит о порядочности и человечности бывшего работодателя.

Понятие HR-бренда можно сравнить с любым брендом в сфере услуг или товаром. Зачастую люди доверяют тому продукту, который на слуху, славится своим качеством и другими уникальными свойствами. То же самое и с хорошим HR-брендом, когда люди хотят работать именно в этой компании, не хотят уходить из нее, потому что тут хорошо.

Хочется сказать, что HR-бренд присущ не обязательно крупным компаниям, положительным и хорошим имиджем могут обладать совсем маленькие предприятия также.

Создание бренда и имиджа компании - очень трудоемкий долговременный процесс, в который должны быть вовлечены все работники, а не только HR или PR-служба. Кроме этого, необходимо проводить целый комплекс мероприятий – исследования степени удовлетворенности персонала, меры по их удержанию, реагирование и коррекция методов подбора и адаптации персонала, к примеру. Данная информация в любом случае выйдет за пределы компании и, тем самым, привлечет потенциальных соискателей извне. На официальном сайте компании, в популярных социальных сетях необходимо рассказывать о компании, о ее успехах и достижениях.

Быть первым не всегда хорошо, так как пионеры достигают желаемого методом проб и ошибок, но быть в тренде – это очень важно. Нужно вовремя внедрять инновации, HR-служба должна постоянно развиваться и перенимать опыт работы HR-служб зарубежных стран.

- Как повысить мотивацию персонала?

Когда-то Генри Форд сказал: "Только два стимула заставляют работать людей: жажда заработной платы и боязнь ее потерять". Он, несомненно, прав. Человек при выборе работы всегда ориентируется в первую очередь на уровень заработной платы и идет туда, где больше платят.

Первые несколько месяцев, как правило, присутствует эйфория от того, что работник крут, смог найти такую работу, что ему на все хватает. Cамое время вспомнить пирамиду потребностей по Маслоу. После того как первоначальные потребности удовлетворены, а это еда, одежда, кров, человеку хочется чего-то большего. Ему необходимо признание.

Сразу же хочется процитировать Акио Морита, основателя корпорации SONY: "Люди работают не только ради денег, и если вы пытаетесь мотивировать людей, деньги не самый эффективный инструмент". Очень хорошо, что это начали понимать почти все компании. Для этого даже создаются отделы или целое направление в структуре HR службы, занимающееся мотивацией персонала – это побуждение желания у работника работать в полную силу и с энтузиазмом.

Когда вам нечем заняться, вы начинаете скучать, то же самое происходит и на работе. Если перед работником руководитель не ставит задачи, если не контролирует рабочий процесс, если не предоставляет обратную связь, не заинтересован в том, чтобы похвалить работника, когда он заслуживает, равнодушный к своим сотрудникам, не проводит с ними плановых встреч, а еще хуже - позволяет критиковать работника прилюдно, то мотивация, конечно же, падает.

В первую очередь мотивация персонала зависит от действий непосредственного руководства, который первый должен отреагировать, распознать, помочь и направить.

Во-вторых, мотивация персонала тем сильнее, чем грамотнее кадровая политика организации и чем устойчивее HR-бренд. Если обучение персонала замораживается, не выплачиваются премии, не проводятся корпоративные мероприятия, социальный пакет также сокращается, это прямым образом влияет на дух и мотивацию людей.

В-третьих, нестабильная ситуация в стране, которая отражается на жизнедеятельности предприятий, когда наблюдаются сокращения рабочих мест, также служит причиной падения мотивации работников. Постоянный страх, что с ним могут распрощаться в любой момент, неблагоприятно сказывается как на психологическом состоянии, так и на профессиональной эффективности персонала.

В такие моменты очень важны нематериальные инструменты мотивации: вовлечение персонала в реализацию различных проектов, выбор лучших сотрудников по итогам года, информирование персонала по корпоративной почте о каких-либо успехах и достижениях соответствующего работника, создание доски почета отличившихся работников, организация встреч руководства с персоналом в неформальной обстановке, награждение грамотами активных и лояльных к компании работников и т. д.

- Как понять, обленился персонал или он безразличен?

На этот вопрос хочу ответить цитатой Зиг Зиглара: "Не бывает ленивых людей, бывают либо больные, либо невдохновленные". Будет правильнее сказать, что персонал не обленился, а пропало желание творить и работать. А это происходит тогда, когда отсутствует мотивация, отсюда и безразличие, и имитация бурной деятельности, и сплетни, и интриги.

- Можно ли поставить кадровую политику, если HR-специалист не работает в компании, а нанят на аутсорсинг?

Что такое HR-аутсорсинг? Это передача функций HR службы компании другой компании, специализирующейся в области управления персоналом и обладающей необходимыми навыками, опытом и средствами. Данный вид деятельности очень популярен на Западе, а после кризиса 2008 года многие российские компании также перешли на найм сторонних организаций.

Чем же так удобен аутсорсинг? Тем, что все задачи касательного подбора, обучения, кадрового администрирования ложатся на плечи привлеченной компании, а компания-заказчик только ставит задачи, при этом всю ответственность за результат несет аутсорсинговая компания.

Учитывая опыт зарубежных стран, хочется отметить, что самым популярным видом кадрового аутсорсинга являются подбор персонала и обучение.

Кыргызстан также настиг кадровый кризис: уровень безработицы растет, наблюдаются сокращения рабочих мест, что ведет к перенасыщению кадров. Кадровые службы компаний с положительным HR-брендом ежедневно получают по сотне резюме на каждую позицию. В крупных компаниях численностью от 1 000 человек специалистов по рекрутингу, как правило, двое, после сокращения остался даже один и, естественно, это огромная нагрузка - специалисты физически не способны обработать столько резюме, следовательно, страдает качество работы.

В этом случае необходимо передать функцию подбора наемной компании. Во-первых, это гораздо эффективнее, а во-вторых – дешевле, если взять во внимание то, что подбором персонала может заниматься целый отдел. Что касается обучения и развития персонала, то этот вид аутсорсинга пока не так популярен, как найм, но в скором времени, думаю, наберет обороты, потому что не в каждой компании есть отделы по обучению или корпоративные университеты.

Наемным компаниям также можно отдать функции кадрового делопроизводства и расчета заработной платы. Исследование, проведенное российским изданием "Финансовая газета", показало, что для большинства компаний, в штате которых состоит не более 1 500 сотрудников, аутсорсинг расчета зарплаты начинает приносить прибыль уже через год после старта проекта. А для небольших фирм выгода от применения аутсорсинга оказалась обратно пропорциональной размеру компании – чем меньше организация, тем больше она экономит на поддержке расчета заработной платы, работая по модели аутсорсинга.

Согласно проведенной оценке, возврат инвестиций (ROI) для небольших компаний, содержащих в штате до 100 сотрудников, составляет порядка 60% уже в первый год применения аутсорсинга.

Это солидная цифра, которая, безусловно, говорит в пользу использования аутсорсинга. В сегодняшних непростых экономических условиях сэкономленные в таком масштабе средства пригодятся любой компании.

Данный вид услуг у нас не распространен по ряду причин:

1. Направление новое, а новое всегда сопровождается страхом и боязнью.

2. На рынке пока мало таких аутсорсинговых компаний, которые могли бы предоставить услуги на высоком и профессиональном уровне.

3. Если даже такие компании и есть, то цена за услуги слишком высокая по причине отсутствия конкуренции.

4. Отсутствие доверия к таким компаниям. Чтобы сотрудничать с ними, очень важна репутация партнера, репутация на рынке, рекомендации других компаний, а также очень важен ожидаемый результат.

Четко сформулированная на предприятии кадровая политика определяет направление и содержание работы с сотрудниками. Именно через нее осуществляется реализация целей и задач управления персоналом. Рассмотрим, как работает эта система.

Из статьи вы узнаете:

Можно дать определение кадровой политике как совокупности наиболее важных принципов, официальных требований и мер, составляющих основное содержание работы с сотрудниками. Формы и методы определяют ведущее направление в работе с персоналом , общие и специфические требования к ним субъектов управления (государства, территориальных властей и т.д.).

Кадровая политика может быть не представлена в виде документа, однако она существует на каждом предприятии.

Цели кадровой политики

Основной целью кадровой политики организации является своевременное и бесперебойное обеспечение ее штата необходимым числом сотрудников, обладающих требуемыми профессиональными и личностными компетенциями.

Другие цели кадровой политики на предприятии формулируются следующим образом:

рациональное использование человеческих ресурсов на благо предприятия;
формирование и поддержание положительного психологического климата, создание работоспособных и дружных трудовых коллективов;
развитие внутрипроизводственной демократии;
разработка правил организации трудового процесса;
разработка методики и критериев подбора, развития и расстановки высококвалифицированных сотрудников;
доп. подготовки и повышения квалификации основной массы работников;
разработка принципов и теории управления кадрами , определение экономического и социального эффекта от проводимых в рамках данного комплекса мероприятий.

Читайте по теме:

Формирование кадровой политики

Формирование кадровой политики следует начинать с определения потенциальных возможностей в сфере управления персоналом и тех направлений работы с персоналом, которые требуется усилить для успешного достижения организационных целей компании.

На формирование кадровой политики оказывают влияние:

Внутренние факторы, которые поддаются управляющему воздействию со стороны руководства предприятия. Обычно к ним относят:

цели организации, на их основе которых формируется кадровая политика;
стиль управления – авторитарный, централизованный или с развитой децентрализацией;
финансовые ресурсы, есть ли средства для проведения мероприятий по управлению кадрами;
стиль управления , влияющий на проведение работы с персоналом;
кадровый потенциал предприятия – связан с анализом возможностей сотрудников компании, с оптимальным распределением обязанностей между ними, что является источником стабильной и эффективной трудовой деятельности.

Внешние факторы организация не может изменить и должна учитывать для правильного определения потребности в кадрах и определения наилучших источников поиска персонала. Сюда относятся следующие факторы:

тенденции развития экономики страны в целом и отдельной отрасли;
ситуация на рынке труда: демографические особенности, образовательная политика, работа с профсоюзами;
научно-технический прогресс, возможности переподготовки работников;
нормативно-правовая база – те правила, которые устанавливаются государством, трудовое законодательство, социальные гарантии и т.д.

Как работает внутренняя кадровая политика

Внутренняя кадровая политика характеризуется максимально конкретной проработкой своих положений. То есть всегда понятно, кто отвечает за то или иное направление работы, кто в резерве на продвижение, по каким критериям планируется перемещение сотрудников, их развитие, повышение квалификации. Внутренняя кадровая политика охватывает все направления работы с персоналом.

Базовыми принципами такой работы являются:

использование современных научных разработок в конкретной сфере деятельности предприятия, обеспечивающих максимальный социальный и экономический эффект системы;
системность – учет взаимозависимости отдельных составляющих работы с персоналом на предприятии;
важность учета экономического и социального эффекта, любого влияния проводимого мероприятия на конечный результат;
эффективность: затраты на мероприятия должны окупаться по итогам хозяйственной деятельности предприятия.

Кадровая политика может быть реализована по следующим направлениям:

по масштабам кадровых мероприятий;
по степени открытости.

Виды кадровой политики по масштабам мероприятий работы с персоналом

По масштабам мероприятий выделяют следующие виды кадровой политики:

Пассивная. Встречаются ситуации, когда руководство компании не имеет разработанной системы, нет выраженной программы действий в отношении персонала, вся работа с персоналом сводится к устранению негативных последствий. Здесь отсутствует прогноз потребностей в человеческих ресурсах, оценки труда и сотрудников, диагностики ситуации в целом. Руководство работает в режиме экстренного реагирования. Стремится погасить возникающие конфликтные ситуации любыми средствами без попыток понять причины и оценить возможные последствия.

Реактивная. Руководство отслеживает симптомы негативного состояния в управлении персоналом, причины развития кризиса: конфликтных ситуаций в коллективе , отсутствие мотивации к эффективной работе. Предпринимаются меры по локализации кризиса. Руководство ориентировано на понимание причин проблем с работниками. Выполняется диагностика сложившейся ситуации и адекватная экстренная помощь. Проблемы с людьми выделяются и рассматриваются специально, а основные трудности при данной политике наблюдаются в среднесрочном прогнозировании.

Превентивная. Политика возникает, когда руководитель организации имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Но при превентивном типе работ организация не имеет средств влияния на нее. Служба по работе с персоналом располагает и средствами диагностики кадров, и прогнозирования ситуации с работниками на среднесрочный период. Четко формулируются задачи по развитию сотрудников.

Активная. Подлинно активная политика характеризуется наличием адекватного прогноза, средств воздействия на ситуацию, своевременной разработкой антикризисных кадровых программ. При этом выполняется регулярный мониторинг ситуации и корректировка программ в соответствии с критериями внешней и внутренней ситуации.

Типы кадровой политики по степени открытости

При разработке кадровой политики ориентация может быть на степень открытости к внешней среде при формировании штата. По этому признаку выделяют два типа кадровой политики: открытого и закрытого. Сравнительная характеристика закрытого и открытого типа приведена в таблице 1.

Таблица 1.

Процесс работы с персоналом	Открытый тип	Закрытый тип
Набор сотрудников	Высокая конкуренция на рынке труда	Нехватка рабочей силы, отсутствие притока новых работников
Адаптация персонала	Быстрое включение в конкурентные отношения, внедрение новых предложенных новичками подходов	Эффективная адаптация за счет системы наставничества, высокой сплоченности команды
Продвижение работников	Затрудненные перспективы карьерного роста, так как тенденция идет на набор персонала	Проводится планирование карьеры. Предпочтение при повышении всегда отдается сотрудникам организации
Обучение и развитие сотрудников	Обычно проводится во внешних учреждениях	Формирует единый подход, общие технологии, адаптировано к работе предприятия. Приоритет внутрикорпоративным программам
	Предпочтение отдается внешней мотивации	Предпочтение вопросам мотивации: потребность в безопасности, социальном принятии
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников	Высокое чувство причастности, ответственности

В завершение можно подчеркнуть, что кадровая политика призвана обеспечить баланс процессов обновления и сохранения численности и качественного состава штата персонала в соответствии с состоянием рынка труда и потребностями организации, требованиями законодательства.

Система управления персоналом - одна из ключевых в бизнес-процессах любого предприятия или организации. Это неотъемлемая часть эффективного устройства менеджмента оказывает серьезное влияние на результаты всей компании. Опыт успешных фирм продемонстрировал, что в условиях высочайшей конкуренции может выжить лишь тот, кто делает основную ставку на четко выстроенные, отлаженные и действенные системы управления человеческими ресурсами и бизнес-процессами.

Стартегия бизнеса определяет систему управления человеческим капиталом. Философия управления человеческим ресурсом формирует , которые обычно прописываются в политиках и процедурах по управлению персоналом.

Кадровая Политика и Процедуры (КПП) — это целостная кадровая стратегия, определяющая направления работы с персоналом в организации. должны быть тесно связана с общей стратегией развития организации. Общее содержание КПП не должно ограничиваться положениями о приеме, увольнении и социальных условиях на предприятии, важно включить в нее позиции в отношении подготовки, развития, а также движения персонала внутри организации, при этом учитывая интересы всех сторон. Хорошо разработанная КПП способствует созданию кадровой стабильности, поднятию престижа предприятия и в целом созданию ответственной, сплоченной и профессиональной рабочей силы.

Скачать образцы кадровых политик и процедур по управлению персонала бесплатно

Понятие, цели и функции системы управления персоналом

Под системами управления персонала понимается весь комплекс приемов и технологий для работы с кадрами, т. е. элементы построения менеджмента, регламентирующие деятельность сотрудников. Цели и функции системы управления персоналом незначительно изменяются в зависимости от сферы деятельности. Но современная теория менеджмента не предлагает универсальное описание системы руководства кадрами, которое можно без адаптации применить для любой компании или организации. При построении системы управления персоналом менеджмент компании должен учитывать:

специфику деятельности
размеры компании
стиль менеджмента
ценности фирмы
стратегию развития
цели организации.

При построении эффективной системы управления человеческим капиталом преследуются социальные, научно-технические, производственно-коммерческие и экономические цели. Производственно-коммерческие цели подразумевают задачи, связанные с обеспечением желаемых объемов производства продукции, необходимого режима работы и качества продукции. К экономическим целям относится повышение продуктивности труда, снижение себестоимости продуктов, увеличение прибыли компании.

На основании указанных целей менеджмент предприятия может разработать набор задач, решение которых будет способствовать достижению желаемого результата. Координирование сотрудниками включает:

развитие персонала
повышение уровня мотивации, степени приверженности ценностям компании
формирование командного духа и корпоративной культуры.

Исходя из целей, задач и используемой стратегии компании, можно обозначить главные функции системы управления персоналом. Например:

Прогнозирование потребности в кадрах и ситуации на рынке труда.
Планирование развития специалистов.
Создание оптимальных условий труда на предприятии, порядка охраны труда.
Адаптация новых работников.
Оценка сотрудников, обучение и повышение квалификации.
Разработка и реализация концепции мотивации и продвижения кадрового резерва.

Для осуществления перечисленных функций системы управления персоналом применяются индивидуальные и групповые технологии. Первые используются по отношению к отдельным работникам, а вторые учитывают взаимные интересы сотрудников, воздействуют на группы для достижения необходимого результата.

В качестве наиболее часто используемых групповых (многозвенных) приемов можно отметить технологию найма новых работников. Этапы отбора и оценки персонала проводятся по стандартизированным схемам с тщательным обдумыванием возможных карьерных перспектив для нанимаемого сотрудника.

Отдельно стоит выделить правовое и информационное обеспечение процесса управления человеческими ресурсами. К нему относится выполнение задач регулирования трудовых взаимоотношений, учет персонала, разработка кадровой политики, предоставление информации сотрудникам по любым кадровым и законодательным вопросам.

Для построения эффективной системы управления человеческим капиталом учитывается: число уровней координации на предприятии, численность штата, гибкость менеджмента и компании, ее специализацию.

Функции управления персоналом в системе менеджмента

Важнейшая часть менеджмента. Она помогает выстраивать грамотную организацию трудовой деятельности, разрабатывать и реализовывать проекты, контролировать их эффективность и предлагать дальнейшую оптимизацию. Неэффективное управление кадрами оборачивается повышением рисков и снижение прибыли.

С точки зрения менеджмента цели и главные функции управления персоналом выглядят следующим образом:

формирование адекватной организационной структуры
полное регулирование штата, начиная с подбора, отбора и найма заканчивая принятием кадровых решений по повышению и кадровому продвижению и определением уровня заработной платы и компенсации;
выстраивание системы работы с кадрами, ориентированной на увеличение прибыльности компании (или на любой другой критерий успеха);
разработка стратегии кадровой работы, привлечение менеджеров всех уровней для ее реализации;
создание резерва специалистов, планирование карьеры наиболее перспективных сотрудников;
документирование всех процессов работы с кадрами;
разработка и внедрение системы мотивации;
азработка технологий для оценки кадрового состава и эффективности отдельного рабочего места.

Кадровая служба или отдел по управлению персонала - часть команды топ-менеджмента, имеющая право голоса при принятии решений, которые касаются сотрудников. HR отдел должен быть способен оперативно реагировать на любые кадровые проблемы, начиная с увольнения любого менеджера высшего звена, заканчивая снижением производительности труда.

Основные функции системы управления персоналом организации

При построении системы управления персоналом в организации сложно выделить главные задачи. Это связано со сложностями оценки деятельности организации. В отличие от типичных производств, здесь невозможно измерить эффективность численностью выпущенной продукции, количеством бракованных единиц товара или его себестоимостью.

Поэтому в качестве основных методов управления выбираются социальные, психологические и организационно-распорядительные. Они основываются на ответственности сотрудников, повышении уровня их вовлеченности, создании благоприятной рабочей атмосферы, адекватной системе компенсации и оплаты труда.

На подразделение по управлению персонала могут быть возложены следующие функции:

контроль потребности в персонале, своевременное решение вопроса дефицита квалифицированных кадров, работа на перспективу с учетом повышения компетенций работников;
постоянный анализ качества штата предприятия по набору критериев (образование, демография, профессионализм);
разработка кадровой политики организации (HR политики и процедуры);
организация аттестации и оценки трудовой деятельности персонала;
координация работы с работниками в пределах всей организации, чаще на уровне менеджеров среднего звена;
оценка результатов труда по подразделениям (обратная связь с клиентами, показатели деятельности организации, затраты на персонал).

Первостепенная задача системы управления организацией - принятие правильной концепции человеческого капитала и формирование системы управления персоналом в соотвествии с выбранной стратегией и философией.