Что можно, а что нельзя делегировать. Делегирование и основные правила Что можно делегировать

Эпиграфом будет короткий анекдот про делегирование.

Купил книгу по эффективному управлению компанией. В первой главе написано, что нужно больше полномочий делегировать другим. Дальше дочитывает мой зам.

Ваше мнение – главный герой из анекдота был прав, что передал дочитывать книгу своему заму? 🙂
Давайте разберемся.

Я условно разделяю все задачи в бизнесе на 5 групп:
1) это должен был сделать кто-то другой, но делаю я
2) это может сделать кто угодно
3) я сделаю это лучше всех
4) только я могу это сделать
5) реально нельзя делегировать

Для проверки своих знаний – подумайте, что реально нельзя делегировать сотруднику?
В конце статьи я дам развернутый ответ.
А вы проверите свой предпринимательский IQ.

Рассказываю подробно, что же входит в каждую группу.

1. Это должен был сделать кто-то другой, но делаю я

Чаще всего дела тут появляются после слов сотрудника: «Шеф, у нас проблема, я не знаю, что делать, помогите мне!» или «Шеф, вы же лично его знаете и можете на него повлиять» или совсем наглое – «Шеф, у нас горят сроки, а вы же намного лучше и быстрее сделаете».

Обычно эти фразы приправляются умильной мимикой а-ля котик из Шрека.
И вы, как отец родной, бросаетесь на помощь своему сотруднику.

Для таких дел есть хорошая метафора –«обезьяна».

«Обезьяной» называют следующий шаг в задаче, который надо сделать. Так вот, когда вы согласились ДОБРОВОЛЬНО помочь сотруднику выполнить ЕГО работу, то обезьяна перепрыгнула с его плеч на ваши. То есть к вашим личным обезьянам добавилась еще одна от сотрудника.

Как только Вы согласились ДОБРОВОЛЬНО взять работу сотрудника – вы так же ДОБРОВОЛЬНО перешли в его подчинение!

Сотрудник теперь периодически заглядывает к вам в кабинет и контролирует, выполнили ли вы его задачу или нет.
Как правило, у вас своих задач куча и его задачу вы делаете в последний момент. Это дает сотруднику помимо права контроля вас – право ничего не делать, пока вы выполняете его задачу. Отлично устроился сотрудничек, да?

Про то, как кормить, управлять и убивать обезьян я рассказываю в своей статье « ».

Главное в типе задач «это должен был сделать кто-то другой, но делаю я» запомнить следующие правила:
1) распознал обезьяну – не бери
2) взял обезьяну – верни
3) если обсуждаешь обезьяну с сотрудником более 5 минут – убедись, что она не села на твои плечи. Нашел – смотри п.1. Когда обсуждение закончено – еще раз это проверь. Если сидит – смотри п.2.

2. Это может сделать кто угодно

По моей статистике примерно около 25-40% ваших дел может сделать практически любой сотрудник.
Это простые задачи, которые описываются коротким скриптом – «Вот тебе деньги. Сходи сегодня на ближайшую почту и отправь эти акты по следующим адресам. Чеки и сдачу положишь на мой стол».

Итак, открываем список своих дел.
Вычленяем в своем графике такие повторяющиеся дела.
Начинаем с самого затратного дела по времени.
Составляем скрипт для исполнителя и передаем эти дела ему.
Важно – не забывать проконтролировать результаты делегированной задачи.

3. Я сделаю это лучше всех

Как правило, собственник в малом бизнесе умеет делать почти все в компании лучше всех.

Так уж сложилось, что с самого начала открытия своего бизнеса он человек-оркестр – производство, продажи, маркетинг, сервис, копирайтинг, рерайтинг и еще кучу всего, что он хорошо прокачал.
И в процессе развития бизнеса он становится заложником этих прокачанных способностей.
Как же я передам им это – они же сделают намного хуже и дольше меня?

Решение в этом случае простое – важно создать и развивать систему повышения уровня компетенции сотрудников.
То есть внедрить корпоративную базу знаний и систему обучения.

Я рекомендую своим ученикам не инвестировать специально время в создание такой системы.
Просто фиксируем все, что делаем в специальном хранилище.
Чаще всего для этого используются 3 платформы: Google.Sites, Evernote, Wiki.

Объясняете что-то сотруднику первый раз – ставите камеру или диктофон и все это записываете. Потом файл с записью классифицируем, описываем, снабжаем тэгами и заливаем в хранилище – готово!

Например, вы пишите ответ клиенту на его жалобы о задержках поставок или повышению цены на ряд услуг. Закончили писать ответ – отправили клиенту, а копию письма положили в базу знаний, как скрипт для сотрудников.

Попадается нестандартная ситуация – мы на нее отвечаем, а ответ переносим опять в базу знаний.

Главное запомните – все, что вы делаете по работе, кому пишите письма, кому звоните – обязательно протоколируйте, записывайте, фотографируйте и вносите в базу знаний.

После передачи информации важно проверить насколько сотрудник усвоил полученные знания.
Либо даем тест с вопросами в Google, либо используем сервис онлайн-тестирования. Сотрудник набрал меньше 40% правильных ответов, значит, он идет и еще раз смотрит вебинар. И так, пока не получит удовлетворяющий нас балл.

Главный принцип тут – инвестируем свое время только в обучение первого сотрудника. И это время сводим к минимуму.

4. Только я могу это сделать

По сути это предыдущий пункт, только требующий более серьезной подготовки и проработки.
Тут речь идет о ключевых сотрудниках или непосредственных заместителей.
Как правило, это первые две позиции – исполнительный (отвечает за удовлетворение текущих клиентов) или коммерческий (отвечает за приход новых клиентов) директора.

Помимо корпоративной базы данных из предыдущего пункта тут требуется еще набор документов:
– принципиальная схема компании;
– стратегия и цели;
– описание бизнес-процессов.

Подготовка таких сотрудников обычно длится месяцами, а то и годами.
Для сокращение сроков подготовки я рекомендую использовать режим «мастерская».
Есть мастер – это Вы, есть ученик – это потенциальный кандидат на замену вас.

Схема обучения следующая: вы сделали – ученик смотрит и повторяет – в процессе выполнения вы его корректируете.
Потом делает самостоятельно – вы внимательно смотрите, снова корректируете – и так повторяете шаги до тех пор, когда ученик выйдет на требуемый вами уровень.

В целом процесс не быстрый, но ключевые сотрудники формируются только так.

5. Реально нельзя делегировать

В своей практике я выделяю 7 не делегируемых задач:

1) установление целей компании, контроль ее деятельности.

Это же ваша компания и только вы можете решать, какие у нее цели.
То же самое с контролем достижения этих целей.
Как только вы его делегируете, то контроль уже будет за достижением целей того, кому делегировали.

2) традиции компании (поощрение, награждение, поздравление)

Ценность для награждаемого не в подарке/грамоте/медали, а в том, что вы лично, как вожак стаи и главный альфа-самец, признаете, что сотрудник тоже крут.
Поэтому передав награждение своей секретарше, вы резко снижаете его значимость.
Похожая штука с соблюдением традиций.

3) политика компании, ее стратегия развития

Куда мы идем (а именно об этом говорит стратегия компании) может быть задано только собственником бизнеса.

Мы недавно обсуждали с коллегами, что в очень успешных компаниях стратегический маркетинг всегда определяется собственником – Тиньков, Джобс, Гейтс. А где стратегический маркетинг делегируется внешним суперспециалистам – компании дают неплохие, но не такие мощные результаты, как приведенные примеры выше.

4) делегировать делегирование (через секретаря)

Машенька, сходи к кладовщику, пусть они покрасят ворота на складе.
Через 5 минут Машенька возвращается с вопросом «я не могу деньги на краску выдать, это только вы или ваш заместитель распоряжается».

Всегда надо помнить, что делегирование – это передача ответственности, ресурсов и полномочий (подробнее об этом расскажу в следующей статье).
А чтобы их передать, они должны быть у передаваемого.
У секретаря их нет, поэтому делегирование делегирования не работает.

5) задачи связанные с высокими финансовыми рисками

Тут все понятно, контракты с VIP-клиентами и решения задач с большими суммами делают только собственником.
Ибо такие риски только ему по карману.

6) срочные и горящие дела, где нет времени на проверку

Делегирование – это процедура многоэтапная и требующая времени, как минимум, на постановку задачи, ее контроль/проверку и анализ итогов.
Когда горит – времени даже на «минимум» нет и важно все делать самому.
Это одна из причин, из-за которой собственники бизнесов в кризис возвращаются к рулю компании из теплых краев.

7) дела конфиденциального характера

Тут тоже все предельно просто – зачем давать потенциальный компромат чужим людям? Вдруг они захотят быстро стать богатыми.
Или прибрать ваш бизнес к своим рукам?

Возвращаюсь к анекдоту в начале статьи и к своему вопросу «а правильно ли поступил собственник, дав дочитывать книгу своему заму?»

Отвечаю: если в книге про эффективное управление рассказывалось про значимость целей компании, ее миссии или контроля деятельности, то герой анекдота поспешил, делегируя ее изучение своему заму.

Домашнее задание:
Откройте свой календарь за месяц и сгруппируйте свои задачи по 5 перечисленным группам.
Как сгруппируете – перечитайте статью еще раз 🙂

Что на вебинаре:

– выделили в процессе делегирования полномочий 5 основных шагов;
– разобрали, что важно, следует, можно, и ни в коем случае нельзя делегировать;
– изучили, как правильно подбирать исполнителя для делегирования;
– рассмотрели, как правильно передавать и контролировать задачи без потерь в качестве и времени.

Harvard Business Review. Остальные часто занимаются делами, которые могли бы спокойно поручить другим. Почему? Потому что «лучше сделаю сам, а то придется за них переделывать». Но как делегировать полномочия в организации, чтобы потом не расхлебывать последствия? Лучший ответ на этот вопрос мы нашли в бестселлере Стивена Кови «7 навыков высокоэффективных людей».

Вы поручаете подчинённому простую задачу - например, составить ежемесячный отчёт. Но почему-то отчёт получаете на три дня позже дедлайна, да и выглядит он как непонятный набор цифр. То ли вы плохо проконтролировали выполнение задачи, то ли сотрудник ничего не понял, но вывод обычно напрашивается один: «В следующий раз сделаю все сам. Лучше меня никто не справится» .

Знакомая ситуация? Значит, у вас проблемы с делегированием задач. Что это значит? Как пишут в Википедии, делегирование - это передача части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Давайте разберёмся, что в нашем примере идёт не так. Нам в этом поможет американский бизнес-эксперт, автор десятков книг об эффективности управления Стивен Кови . В 1996 году журнал Time назвал его одним из 25 наиболее влиятельных людей в Америке, а в 2002 году Forbes включил книгу «Семь навыков высокоэффективных людей» в 10 самых влиятельных книг в истории менеджмента.

Делегирование исполнения или руководства: что выбрать?

Когда вы чувствуете, что назрела необходимость делегировать полномочия подчиненным, не рубите с плеча. Наберитесь терпения и сделайте это грамотно.

Стивен Кови выделяет два подхода , как делегировать задачи: делегирование исполнения и делегирование руководства. Проблемы начинаются тогда, когда мы начинаем делегировать исполнение. И, к сожалению, так поступает большинство руководителей.

Кови утверждает, что нужно практиковать именно делегирование руководства: хоть сначала времени потребуется больше - вам нужно будет обучить сотрудника, ответить на вопросы, поддерживать обратную связь - зато в перспективе подчиненный будет способен сам организовать процесс. Плюс такой подход помогает развить творческий потенциал работника: он будет сам решать задачу, а не действовать по заданному алгоритму.

Но важно придерживаться не только подхода, но и знать уровни эффективного делегирования полномочий :

Первый уровень . Это вариант, когда подчиненный собирает информацию и предлагает варианты решения задачи.
Второй уровень . В этом случае сотрудник сам выбирает решение, но одобряет его руководитель.
Третий уровень . Сотрудник сам планирует работу и действует по ранее оговоренному алгоритму. Руководитель является пассивным наблюдателем.
Четвертый уровень . Сотрудник сам принимает решения, а руководитель оценивает их задним числом, когда сотрудник просто ставит его в известность о завершении работы над задачей.
Пятый уровень. Это уровень полного доверия, когда руководитель поручает сотруднику полностью погрузиться в проблему и решить ее. При этом он может даже не интересоваться результатом.

Но как быть уверенными, что сотрудник сделает всё как надо? Как научиться делегировать работу эффективно? Стивен Кови предлагает систему пяти обязательств .

Как грамотно делегировать задачи и полномочия по системе Кови

Стивен Кови написал не одну главу на тему «как научиться делегировать полномочия». Мы «выжали» из десятков страниц самое главное: итак, чтобы все получилось, при постановке задачи вы и ваш подчиненный должны обсудить пять аспектов делегирования .

Результаты. Нужно добиться понимания, что вы хотите получить в итоге. Не упоминайте методы достижения цели, пусть их выберет ответственное лицо. Попросите лучше описать результат, чтобы понять, что вы оба одинаково его видите.

Вы просите подчинённого найти помещение для проведения конференции. Не говорите, где искать, куда звонить. Просто укажите требования, которым оно должно отвечать (здание в центре города, с удобной парковкой, зал на 200 человек с проектором и экраном), а потом попросите сотрудника описать это помещение. Всё так, как вы представляли? Двигаемся дальше.

Правила. Важно соблюсти баланс: если правил, по которым будет действовать ответственное лицо, будет слишком много, то вы скатитесь в делегирование исполнения, а если слишком мало, то результат может оказаться далеко не таким, на который вы рассчитывали. Лучше обозначить базовые, наиболее важные правила, а отдельно проговорить ошибки и проблемы, которые могут возникнуть.

Продолжим аналогию с поиском помещения. Вы просите не искать помещение через посредников и оговариваете, что предоплата должна быть не более 30%. Затем делитесь опытом, рассказав, что однажды снимали помещение на первом этаже жилого дома и это было большой ошибкой: шум мешал мероприятию.

Ресурсы. Какие ресурсы будут доступны ответственному лицу - финансы, люди, техника и т.д.

Вы оговариваете бюджет - стоимость аренды не более 50 тысяч рублей в день, и сообщаете, что готовы дать служебный автомобиль, чтобы посмотреть варианты.

Отчёты. Сюда относятся дедлайны по задаче, стандарты и критерии оценки работы.

В обозначенный день вы лично едете осматривать найденное помещение и проверять его на соответствие всем ранее названным критериям.

Последствия. Какие последствия наступят после оценки работы сотрудника? Они могут быть как положительными, так и отрицательными.

Если помещение было подобрано корректно и в срок, сотрудник может получить финансовое (или другое) вознаграждение. Если он провалил задачу, то… тут уж сами решайте, как его наказывать.

Стоит быть готовым к тому, что подчинённый не сделает идеально с первого раза то, что вы делаете годами. Но со временем он будет справляться с задачей даже лучше вас: пока у вас под контролем множество разных задач, у него - единицы однотипных, на которых он может сконцентрироваться. Лучше один день потратить на обучение сотрудника, чем потом еженедельно выделять целый день на самостоятельное выполнение этой работы. Держите в голове главные цели , ради которых вы делегируете дела:

Разгрузка топ-менеджеров от рутины для того, чтобы они могли сосредоточиться на решении стратегических задач;
Прививание навыка принимать решения сотрудникам нижестоящих должностей;
Вовлечение сотрудников в рабочий процесс.

Стивен Кови, из книги «Семь навыков высокоэффективных людей»:
- Принципы делегирования руководства верны и применимы к любому человеку и к любой ситуации. С недостаточно зрелыми людьми вы определяете более простые желаемые результаты и более детально оговариваете правила, вы определяете большие ресурсы и более часто заслушиваете отчеты, Простая и удобная постановка задач в SalesapCRM

Прогресс по задаче отслеживается через интерфейс системы. Руководитель также получает уведомление, если дедлайн был нарушен, в программе, по sms или в Telegram.

Что нельзя делегировать?

Вы разобрались, как научиться делегировать обязанности - все выглядит довольно легко. Но… если бы все было так просто, то все руководители давно бы скинули все дела на подчиненных и били баклуши! Почему же этого не происходит? Потому что есть ситуации, когда лучше сделать все самому:

Найм/увольнение. Тут принимать решение должен только непосредственный руководитель, хотя советы от персонала учитывать можно.
Генеральное планирование. Также можно обсуждать детали и нюансы коллективно, но итоговый план и стратегию должны утверждать только вы, и ответственность за него также будет на вас.
Срочные дела. Делегирование редко бывает быстрым, в случае ЧП нужно всё сделать самостоятельно.
Конфиденциальные дела , а также дела с повышенным риском.

Делегирование руководства не только позволит вам снять с себя лишние задачи, но и станет дополнительной мотивацией для ваших сотрудников. Выиграют все: подчиненные почувствуют ваше доверие и проявят творческий подход, вы же сможете сосредоточиться на действительно важных делах.

Делегирование - передача полномочий, поручений подчиненным или коллегам. При этом сам процесс состоит не просто в трансляции дел, но и в контроле за их должным исполнением. Далеко не каждый умеет грамотно делегировать дела, которые может выполнить кто-то другой: не хватает уверенности в себе, мешает ложная скромность, сковывает боязнь отказа со стороны того, к кому может быть обращена просьба, нет доверия. Чтобы научиться смело передавать дела другим, занимаясь в это время более продуктивными вопросами, важно знать несколько психологических секретов.

Ложные мифы о нецелесообразности делегирования

Миф № 1 . Хочешь сделать хорошо - делай сам . Подобными стереотипами заражены многие руководители-перфекционисты, которые твердо уверены в том, что лучше и быстрее их никто в компании ничего не сделает. Подобные ошибки чреваты потерей доверия со стороны коллектива, медленным развитием компании и превращением сотрудников в безиниациативный «офисный планктон».

Миф № 2. Ценность сотрудника тем выше, чем больше он работает . Задержки на службе после окончания рабочего дня, работа на дом, по выходным - показатели неграмотного тайм-менеджмента в компании, неумной расстановки кадров. Профессионализм сотрудника состоит не только из составляющих качественно выполненной работы, но и умения грамотно распланировать свой день, чтобы не скатиться к авралам и ненормированному графику. Каждый работник должен хорошо отдохнуть в свободное от основной работы время, чтобы всегда быть в отличной физической форме. Иначе синдром эмоционального выгорания не заставит себя ждать. Важно избегать распространенной практики под названием «Кто везёт - на том и едут».

Миф № 3 . Некому поручить важные дела . Опасная точка зрения, чреватая переоценкой собственных сил. Всегда в коллективе найдется человек, которому можно поручить часть большого дела, который со временем легко сможет заменить руководителя на переговорах или других важных мероприятиях. При этом у босса останется время для разработки стратегий и тактик продвижения компании на рынке.

Миф № 4. Выучу - сместят . Страх такого руководителя часто бывает оправдан, однако это говорит лишь о его неуверенности в себе, в своем профессионализме. Этот страх мешает самому руководителю подниматься по карьерной лестнице. Вопрос доверия подчиненным, правильного выстраивания коммуникаций с ними - вопрос нравственного роста начальника-управленца.

Что такое делегирование полномочий

Делегировать какие-то дела - не просто дать команду к их выполнению, либо подписать приказ, переложить ответственность за исполнение на другого. Важно установить сроки реализации задачи, предоставить все необходимые для этого материалы, ресурсы и проконтролировать исполнение задания. Цель делегирования - создание эффективного рабочего процесса, в результате которого все сотрудники работают как единый механизм, а возложенные на них задачи выполняются качественно и быстро.

Разделение труда было придумано умным человеком на заре индустриализации общества, так эффективность работы выросла в разы, появилась возможность быстрого развития компаний. Взаимозаменяемость должна быть в любом коллективе, иначе при форс-мажорных обстоятельствах, либо плановом отпуске ответственного сотрудника работа в компании будет парализована.

Научиться делегировать полномочия - значит взять на себя ответственность за любой результат труда своих сотрудников, быть готовым к тому, что вначале у них может и не получиться выполнить работу так же качественно, как специалисту. Однако опыт приходит с практикой.

Знают ли подчиненные текущие задачи компании и ее сферу деятельности так же хорошо, как руководитель, чтобы суметь заменить его в случае длительной командировки, болезни или отпуска? Расходует ли он часть своего рабочего времени на рутинную работу, которую легко могут выполнить подчиненные? Есть ли такой человек в компании, который быстро может мобилизоваться в случае необходимости и взять на себя часть работы? Хватает ли времени руководителю на серьезную общественную работу?

От ответов на все эти вопросы зависит будущее компании, ее завтра: либо расцвет, либо закат. Выстроенный тайм-менеджмент - часть бизнес-процессов, одна из главных составляющих процветания компания, и умное делегирование занимает здесь важнейшее место.

Учимся делегировать полномочия

Самым первым шагом перед тем, как руководитель решится делегировать часть задач, будет выстраивание доверия с подчиненными. Для этого можно сначала поручить какую-то незначительную работу, несвойственную данному сотруднику, и проверить ее выполнение. Перед этим необходимо предельно точно сформулировать цели делегирования , обговорить необходимые ресурсы и установить реальные, четкие сроки выполнения. Так родители дают возможность своим детям взрослеть: шаг за шагом, они доверяют им какую-то новую для них работу по дому, по уходу за животными.

Следующим шагом станет выбор исполнителя . От того, насколько точно будет выбран сотрудник, зависит успех порученного дела. Мудрый руководитель наверняка знает, кто из коллектива проявляет инициативу и готов к карьерному росту. Другим критерием отбора исполнителя является загруженность делами всех сотрудников: нельзя поручать важное или срочное дело тем, у кого и так хватает ежедневной работы.

После того как сотрудник наделен определенными правами для выполнения поручения или работы, необходимо дать ему возможность высказать все свои домыслы, опасения, сомнения, уточнения по поводу этого вопроса. Так выращивается климат доверия в коллективе, формируется команда.

Кидать новичков «на амбразуру», проверяя их на профессионализм, тестируя их внутренние резервы, недальновидно: любому человеку нужно время на адаптацию в новых условиях работы. Чтобы избежать упреков в выращивании «любимчиков», лучше делегировать части работы разным подчиненным, устанавливая им сроки и оказывая необходимую помощь. Если в коллективе нет тех сотрудников, которые смогли бы выполнить задание, необходимо искать специалистов по условиях аутсорсинга, обращаться к партнерам по бизнесу.

Пример из моей практики . Необходимость в обучении нового персонала при формировании отдела продаж назрела в компании, оказывающей услуги сайтостроения, давно. Персонал был набран, однако работа шла ни шатко ни валко. Заместителю директора по маркетингу генеральным директором была поставлена задача выдать новичкам продуктовый тренинг и обучить техникам продаж. Поскольку зам. директора не имела навыков в проведении тренингов и обучении персонала, два месяца учебы закончились полным провалом: компания медленно «шла ко дну», продажи были слабыми, нерегулярными, аренда офиса, зарплата сотрудников и налоги съедали всю полученную прибыль.

Директор делегировал полномочия по обучению персонала профессиональному бизнес-тренеру по договору возмездного оказания услуг. В течение трех месяцев коллектив обучался переговорным практикам, этапам и секретам продаж, досконально изучал сложный продукт. С тех пор прошел год. Сегодня это ведущая компания на местном рынке по строительству сайтов и их продвижению в сети интернет. Каждый должен заниматься своим делом.

Помощь независимых консультантов может быть целесообразна, когда в компании нет специалиста узкого профиля, когда нужна объективная оценка деятельности, когда происходит долгосрочное планирование, когда экономится время, деньги и другие ресурсы для выполнения более важного задания.

Как только сотрудник или независимый эксперт будет выбран, необходимо очень четко поставить ему задачу, оговорив границы полномочий и доверий, времени и оплаты труда, виды и сроки контроля, критерии конкретного результата, по которым можно оценить достигнутую цель. Все договоренности должны быть непременно записаны: устное слово имеет тенденцию к искажению информации.

После того, как задание будет делегировано, важно дать время на его выполнение, не дергая сотрудника по пустякам, не подменяя его на разных этапах выполнения задачи, оказывая адекватную поддержку в случае крайней необходимости. Умному руководителю важен конечный результат, а не сам процесс. Можно заранее договориться с сотрудником, по каким вопросам и в какое время он может консультироваться с руководителем. Кроме того, сотрудник должен быть обеспечен всем необходимым : денежными и временными, техническими, транспортными и логистическими ресурсами для выполнения задания.

Необходимо замотивировать сотрудника на выполнения сложной задачи морально и материально. Если задание будет ненужным и пустым, у сотрудника может возникнуть ощущение собственной никчемности. Одна женщина-руководитель постоянно поручала своему водителю выгуливать ее домашнюю собачку. От такого «задания» у сотрудника выработался комплекс «раба», домашней прислуги.

Как только задание выполнено, необходимо провести анализ сделанной работы, который обычно оценивается вместе с сотрудником. Важно понять, насколько полно и качественно выполнена работа, что дало делегирование сотруднику, какими способами он достиг поставленных целей, уложился ли в сроки. Если порученное дело выполнено на отлично, непременно нужно выразить благодарность сотруднику, отметить его успех и профессиональный рост. Можно сравнить его достижения с принятыми внутрикорпоративными стандартами, поощрить на общем собрании, выразить признание среди других подчиненных, обратиться за вознаграждением к вышестоящему руководству. Любая победа должна быть закреплена.

Если работа выполнена не так, как необходимо, нужно разобраться в причинах провала, без резкой критики и оскорблений. Скорее всего, это стратегическая ошибка руководителя в выборе исполнителя. Нужно совместными усилиями выработать план действий по устранению нежелательных последствий от неграмотно выполненной работы.

Еще один минус - возврат делегирования, так называют ситуацию, в которой несправившийся с заданием сотрудник свои задачи старается вернуть руководителю. Необходимо такие попытки пресекать открыто, оказывать посильную помощь подчиненному, но не выполнять за него его работу. Можно помочь увидеть проблему нерешаемой задачи, разложив на составляющие весь процесс. Однако выполнять свои задачи должен каждый сам.

Навыки делегирования и рост доверия к подчиненным развиваются с опытом, на практике, от простого к сложному. Давая задания своим подчиненным поэтапно, руководитель растет вместе с ними, становится профессиональным управленцем.

Плюсы делегирования

Сотрудники начинают проявлять инициативу, формируется единая команда, которой нестрашны никакие серьезные задачи.

Выращивается атмосфера доверия между руководителем и подчиненными.

Все цели начинают достигаться в более комфортных условиях.

Повышается экономия расходования кадровых ресурсов за счет взаимозаменяемости сотрудников.

У руководителя освобождается время для решения глобальных задач.

Далеко не всё можно делегировать своим подчиненным: все вопросы, которые касаются внутренней и внешней политики компании, ее стратегических целей, руководства кадрами, вопросами оплаты, мотивации сотрудников, задачи особой важности или секретности, от которых зависит будущее фирмы, те задания, на объяснение которых уйдет больше времени, чем на самостоятельное выполнение, не могут быть препоручены.

Авралы, рутинные завалы в работе, вечная занятость руководителя, который остается многие годы без отпуска, боязнь оставить коллектив без «головы» - симптомы серьезной офисной болезни, называемой цейтнотом. За всем этим лежит неумелый тайм-менеджмент, вернее, его полное отсутствие. Рецепт для выздоровления может быть один - научиться делегировать часть работ, больше доверять своим сотрудникам. В конце концов, зачем же они были приняты на работу?

Оздоровить психологический климат в коллективе можно, научившись грамотно и четко ставить задачи своим подчиненным, делегировать им часть собственных полномочий и непременно делать «разбор полетов» после завершения работ.

Здравствуйте! Сегодня расскажем, что такое делегирование полномочий и ответственности, и как правильно делегировать .

Руководитель организации не может заниматься всеми делами самостоятельно. Поэтому на плечи хорошего управляющего ложится главная задача – сделать так, чтобы его подчиненные выполняли определенные задачи и развивали предприятие. Зачастую это самая важная задача, которую должен выполнить руководитель. Достигается это путем делегирования полномочий своим сотрудникам. Как именно мы расскажем в данной статье.

Что такое делегирование и что значит делегировать

Делегирование – это процесс передачи части функций управляющего сотрудникам организации, для достижения ими конкретных целей. По своей сути это постановление задачи и наделение полномочиями для ее решения. Основным проявлением делегирования полномочий руководителем будет должностная инструкция.

Делегирование полномочий нужно прежде всего для того, чтобы снять большинство задач с руководителя, оставив только самые важные. При этом нужно понимать, что в небольшой компании руководитель может выполнить большинство задач сотрудников самостоятельно. Но на большом предприятии, которое занимается производством и реализацией своей продукции, одному справиться просто невозможно.

Пример делегирования полномочий:

Работа кредитного комитета в банках. Этот орган занимается анализом всей собранной информации по заемщику, оценивает риски и выносит самостоятельное решение.

То есть руководство кредитной организации приняло управленческое решение и создало документ – кредитную политику, в которой оно делегировало большинство своих полномочий различным руководителям и сотрудникам направлений. И кредитный комитет, как самостоятельный орган, получил право на осуществление своих функций – анализ и принятие решения о выдаче кредита.

По сути, делегирование ставит перед собой основную цель – создать такую ситуацию, при которой каждый сотрудник выполнял бы определенную задачу для достижения конкретной цели. При этом каждая цель сотрудника любого звена идет на то, чтобы достичь более глобальных планов по работе организации, которые определило руководство.

Цели делегирования

Делегирование преследует три главные цели:

Уменьшить нагрузку на руководителей;
Повысить эффективность работы всех звеньев;
Увеличить заинтересованность работника.

Каждая из этих целей по-своему влияет на работу компании. Разгруженное звено руководства может легче выполнять свои основные, более творческие функции: анализ всей поступаемой информации и на его основе постановка целей и поиск путей их достижения. Чем меньше второстепенных задач выполняет руководитель, тем проще ему смотреть со стороны.

Одно из главных правил менеджмента в том, что руководитель не должен участвовать в производстве. Если он это делает, то он из директора превращается в обычного рабочего. Это правило будет справедливо всегда, и именно из-за него существует такое разделение на руководящий и рабочий аппараты.

Делегирование полномочий повышает работу всех звеньев. Так, руководитель среднего звена, передавая часть своих полномочий, увеличивает важность работы более низких звеньев компании, тем самым повышая их занятость и соответственно эффективность.

Заинтересованность работника повышается, когда ему даются дополнительные полномочия для решения определенных задач. Это вносит некий творческий подход, благодаря которому даже работники низшего звена могут не выполнять рутинные задачи, а чувствовать, что они являются частью чего-то более масштабного. Это дает ощущение собственной важности, повышая мотивацию работника.

Как правильно делегировать полномочия — 6 принципов

Делегирование полномочий, как и все в менеджменте, тоже обладает своими основными принципами. Их соблюдение поможет грамотно распределить полномочия и тем самым повысить эффективность работы предприятия на 30-40%.

Вот эти принципы:

Принцип единоначалия . Основной принцип, означающий, что у каждого работника должен быть только один непосредственный начальник, которому он подчиняется. Т.е. напрямую руководитель не может отдавать распоряжения работникам низшего звена, он делает это через постановку целей начальникам среднего звена.
Принцип ограничения . За каждым руководителем должно быть четко закреплено определенное количество работников. И на данной должности он может управлять только ими.
Принцип прав и обязанностей . Очень важный принцип, который говорит о том, что нельзя делегировать на работника больше полномочий, чем написано в его должностных обязанностях.
Принцип закрепления ответственности . Делегирование полномочий не снимает ответственности с руководителя.
Принцип передачи ответственности . Если полномочия делегируются, то руководитель должен знать, что задачи будут выполнены.
Принцип отчетности . При любых изменениях или отклонениях от выполнения задач обязательно должна составляться отчетность для руководителя.

Если не нарушать все эти принципы, можно избежать различных проволочек на предприятии.

Виды полномочий и централизация управления

Для того чтобы до конца понять сущность делегирования, нужно разобраться с видами полномочий и централизацией управления. Это основные теоретические аспекты компании, которые должны быть учтены при разработке должностных инструкций руководителям высшего и среднего звена.

Полномочия – право использовать ресурсы организации для достижения поставленных целей. Они делятся на линейные и штабные.

Линейные полномочия – иерархия подчинения. Те полномочия, которые передаются от начальника к подчиненному, и от него к другому подчиненному, и так до непосредственного исполнителя.

Штабные полномочия – советники вне системы. Это такой аппарат, который позволяет советовать, контролировать и влиять на работу линейного аппарата.

В зависимости от масштаба полномочий выделяют два типа управления: централизованный и децентрализованный. Их основное отличие в месте принятия решения. В централизованном типе управления, руководящий аппарат принимает большинство решений, даже те, которые касаются работы высших звеньев. Как пример – руководитель определяет, как каждому продавцу нужно работать с клиентом.

Децентрализованный тип управления позволяет работникам более творчески подойти к решению задачи. У них есть только главная цель, которую перед ними поставил руководитель, и возможные пути ее достижения. Все остальное они решают самостоятельно. В этом виде управления большинство решений принимаются непосредственно на рабочих местах.

Первый способ больше подходит для профессий, не требующих творческого подхода, а второй наоборот. Не существует в чистом виде централизованного и децентрализованного типа управления. Не могут все решения приниматься либо в руководстве, либо на рабочих местах.

Делегирование полномочий подчиненным: 5 основных правил

Для того чтобы грамотно делегировать полномочия, нужно не только следовать принципам, но и помнить об основных правилах делегирования.

Пять правил передачи полномочий, которые выявили авторитетные менеджеры за годы работы:

Не концентрировать власть в одном месте. Чем больше решений принимается на рабочих местах, тем лучше проходит деятельность компании.
Делегировать полномочия нужно только для пользы компании;
Нужно учитывать занятость работника. Загруженный работник не сможет справиться с дополнительной нагрузкой от передачи ему еще одной части полномочий начальника;
Следует изначально составлять планы, с неким расчетом на то, что, возможно, делегат совершит ошибку;
Ответственность за исполнение своей работы делегатом всегда лежит на плечах руководителя.

Первое и последние правила – самые основные. Власть, сосредоточенная в одних руках, может привести к тому, что одно неправильное решение человека, которому не могут помочь со стороны, может полностью разрушить организацию.

Ответственность за исполнение поручения лежит в большей степени на том, кто его поручил. Но тем не менее основной руководитель высшего звена обязан брать на себя ответственность, если руководитель направления и его подчиненные не справились с задачей, так как это всецело его вина.

Что не следует доверять подчиненным

Но не стоит забывать, что подчиненные не должны решать некоторые задачи руководителя. В основном это прямые его обязанности на предприятии.

Не следует доверять подчиненным:

Постановку целей организации;
Принятие решений, которые могут изменить политику организации;
Контроль за результатами направления;
Задачи особой важности и связанные с высоким риском;
Срочные задачи, не оставляющие времени на перепроверку;
Делегирование полномочий.

При этом стоит понимать что принятие решений в рамках одного конкретного направления на предприятии вроде «У кого закупать оборудование», отдел снабжения вполне может решить. Но отвечать за вопросы развития предприятия, потребность в новом оборудовании и целесообразность его покупки ложится на плечи руководителя.

К примеру, о банках это тоже подходит. Ведь кредитный комитет принимает решение о выдаче кредита, но не может принимать решение об изменении кредитной политики банка. То же самое касается и контроля за результатами направления. Контролировать работу одного сотрудника, выполнение его задач, обязан его непосредственный руководитель – начальник отдела.

При этом работу самого отдела, который обеспечивает решение определенных задач должен контролировать руководитель этого направления или сам генеральный директор. По сути – контроль за достижением цели работы всего направления – одна из основных задач руководителя.

Что касается задач особой важности и связанных с высоким риском. Такие задачи рекомендуется выполнять руководителям самостоятельно, или делегировать их только сотрудникам, обладающим большим опытом работы. Выполняя задания особой важности, работник может повлиять на работу предприятия как здесь и сейчас, так и в долгосрочной перспективе. Именно поэтому переговоры о сотрудничестве, изменения в политике, и прочие решения руководитель принимает и осуществляет самостоятельно.

Несколько слов об анализе производственной деятельности. Её должен осуществлять аналитический отдел, если он имеется. В противном же случае, анализировать, обрабатывать и делать выводы из всей информации на предприятии должны руководители направлений. Они должны дать всю информацию руководителю, который на ее основе принимает управленческое решение.

Исходя из этого списка, можно сделать вывод о том, что делегированию не подлежат основные задачи самого руководителя. Ведь в его компетенции: развитие предприятия путем постановки и достижения целей.

И именно в эту задачу входят и остальные:

Делегирование полномочий;
Создание рабочей атмосферы;
Контроль за деятельностью работников;
Анализ получаемой информации.

Именно поэтому расхожее выражение «При хорошей организации один человек всегда лишний» верно лишь отчасти. Конечно, руководитель может и должен делегировать свои полномочия, согласно правилам и принципам, но при этом на его плечах остается немалый груз ответственности за развитие предприятия в целом. И большинство своих обязанностей управляющий передать не может.

Основателя консалтингового агентства Startup Professionals Мартина Цвиллинга о том, что нужно помнить о делегировании задач подчиненным.

ЦП узнал у руководителей российских ИТ-компаний, как грамотно распределить задачи между сотрудниками, в чем плюсы и минусы делегирования и при помощи каких сервисов удобно отслеживать выполнение заданий.

Профессор Лондонской бизнес-школы Джон Хант отмечает, что лишь 30% менеджеров и руководителей полагают, что они умеют делегировать. Из этих 30% только о каждом третьем сотрудники говорят, что он действительно хорошо распределяет задачи.

Таким образом, навыками делегирования обладает лишь каждый десятый менеджер.

Мартин Цвиллинг отмечает, что вся сложность делегирования состоит в том, чтобы определить, какие задачи можно отдать на выполнение сотрудникам, а на какие требуется обратить внимание самому.

Чтобы грамотно распределять задачи между подчиненными, считает Цвиллинг, нужно соблюдать несколько правил:

Первым делом стоит определиться, какие задачи можно делегировать , а какие - нет. Цвиллинг рекомендует разделять между подчиненными те задания, которые не интересны самому менеджеру - или у него нет времени, чтобы ими заниматься. Себе, по мнению Цвиллинга, стоит оставлять только действительно важные для бизнеса задачи.
Затем нужно выяснить, кому делегировать . Начальник, который постоянно контактирует со своей командой, лучше других понимает, кому можно доверить определенную задачу - прежде всего, нужно ориентироваться на загруженность сотрудников, их навыки и производительность. Кроме того, руководитель должен доверять тому, кто будет выполнять задание.
Задания и инструкции, которые выдаются работникам, должны быть правильно поставлены и трактоваться однозначно. По мнению Цвиллинга, никогда не будет лишним убедиться, что подчиненный правильно понял своего начальника.
Важно установить конкретный срок выполнения задачи и несколько контрольных точек, на которых будет проверяться, как продвигается её решение. Тогда начальник сможет контролировать процесс, не создавая при этом давления на сотрудника.
Один из самых сложных принципов делегирования для большинства руководителей - выдать подчиненному определенный кредит доверия и предоставить ему свободу действий. Ощущение того, что ему доверяют, вдохновит работника и поможет ему заинтересоваться задачей.
Делегировать нужно не только задачу, но и ответственность за её выполнение. Менеджеры, которые не умеют возлагать ответственность за других, как отмечает Цвиллинг, довольно часто обнаруживают, что задачу в итоге выполняют они сами, при этом еще и отчитываясь перед подчиненными.
Нельзя позволять команде перекладывать задачу обратно на руководителя. Бывает так, что сотрудник, почувствовав, что задача ему не нравится, или у него недостаточно компетенций для её выполнения, пытается отказаться. «Принимать» задачу обратно, говорит Цвиллинг, можно лишь в ограниченном числе случаев.

Пусть либо учится, либо уходит. В конечном счете, в команде не должно остаться сотрудников, не желающих обучаться.

ЦП узнал у руководителей российских ИТ-компаний и других экспертов из области, как они распределяют задачи между подчиненными и какими продуктами пользуются для отслеживания их выполнения.

Дмитрий Волошин директор департамента исследований и образования Mail.Ru Group

Когда говорят о делегировании, первым делом вспоминают его важность для «гармонизации» потока задач внутри команды. Но я, как человек, который в Mail.Ru Group отвечает за образовательное направление, смотрю на делегирование, прежде всего, как на возможность создать для сотрудников условия для дальнейшего развития. Попасть к руководителю, способному хорошо делегировать, особенно важно на начальных этапах карьеры, когда ты приходишь на стажировку или на какую-то младшую позицию (а таких сотрудников в любой крупной ИТ-компании немало).

Лично я выделяю для себя две основные сложности, связанные с делегированием:

1. Выбор кандидата на выполнение задачи. Чтобы справиться с этим успешно, нужно очень внимательно слушать своих сотрудников, анализировать их слова и поступки, отмечать для себя их результаты. Важным фактором является доверие между тем, кто поручает, и тем, кому поручают.

С одной стороны, чтобы правильно выбрать, кому делегировать, руководителю нужно доверять результатам, которых уже достиг данный сотрудник (а для этого неплохо бы сформулировать для себя четкие критерии оценки сотрудников).

С другой стороны, сотрудник должен доверять экспертизе руководителя в решении поставленной задачи, понимая при этом, что желаемый результат реалистичен и что сам руководитель уже проделывал что-то подобное раньше.

2. Выбор задачи. Мудрый руководитель, который нацелен не только на решение проблем здесь и сейчас, а, прежде всего, на развитие команды, будет стараться делегировать задачи, сложность которых немного превосходит сложность задач, уже успешно выполненных этим сотрудником ранее. Кстати, я бы не боялся делегировать и те задачи, уровень которых значительно превышает опыт сотрудника. Главное здесь - разумно установить дополнительные контрольные точки или, проще говоря, чаще встречаться и обсуждать, как идет работа.

Во многом то, как контролировать процесс, зависит от вида задачи. Я предпочитаю следующую классификацию: проекты (месяцы и годы), групповые задачи (недели) и тактические задачи (часы и дни).

Статус проектов удобнее всего отслеживать (и коммуницировать команде) в ходе регулярных встреч. В этом случае либо руководитель проекта, либо руководитель подразделения обобщает сделанное за период, рассказывая всем о достижениях и неудачах.

Групповые задачи удобно отслеживать в ходе личных встреч с исполнителями. Отслеживание тактических задач обычно происходит просто в почте.

Что касается систем автоматизации, то их море. Лично я люблю MS Project для декомпозиции и планирования проектов, а тактические задачи отслеживаю в Outlook.

Кроме того, у нас в Mail.Ru Group для отслеживания потоков задач используется JIRA. Удобство этого инструмента в том, что он позволяет эффективно распределять и координировать задачи не только внутри отдельных подразделений, но и на уровне всей компании. К слову, по мнению технической поддержки JIRA, наша инсталляция - cамая сложная в мире.

Любовь Симонова эксперт фонда Almaz Capital

Развитие любого бизнеса требует на разных этапах усиления разных компетенций. Один человек не может быть профессионалом во всех направлениях. С этим надо смириться и в какой-то момент нанимать людей с компетенциями, которые необходимы на данном этапе бизнеса и делегировать им этот участок.

И вот это самое смирение, когда тебе надо передать часть задач, должно быть внутри руководителя. Можно пытаться делать все самостоятельно, но чисто физически это невозможно.

Если вы стратегически понимаете, куда надо вести бизнес, - следовательно, планы и ключевые параметры, которых надо достигнуть, могут быть изложены в виде задач. Нанимая компетентных сотрудников не надо стоять над ними и рассказывать, как надо делать - они на то и профессионалы, потому что знают как, когда и что именно надо сделать, чтобы выполнить задачу.

Если очень хочется контролировать каждый чих, то необходимо большую задачу разбить на небольшие подзадачи и требовать отчетность по этим подзадачам.

Сергей Харитонов ИТ-директор ритейлера «Связной»

Любой руководитель должен уметь делегировать задачи. Самая большая ошибка, которую в тот или иной момент «переживает» любой молодой менеджер - он считает, что кроме него никто лучше и быстрее с задачей не справится. На самом деле, правильное делегирование задач и постановка целей - это серьезная компетенция руководителя любого уровня, без которой он не будет развиваться - хотя бы потому, что погрязнет в рутине и ему будет некогда думать.

При делегировании обязательно нужно соблюдать несколько условий. В первую очередь нужно очень четко сформулировать задачу и описать, как должен выглядеть ожидаемый результат. Сопоставьте две картинки - результат, как видите его вы, и видение вашего сотрудника. Только так вы избежите недопониманий после «финиша» и демотивации всех участников процесса.

Также оговорите сроки выполнения задач. Учтите - вашим подчиненным для реализации задачи понадобятся не только ресурсы, но и полномочия - причем о них должны знать все коллеги, задействованные в процессе. Как это сделать? Например, напишите информационное письмо всем участникам проекта и сообщите им, что Иван Васильев назначается лидером по направлению Х и может обращаться за данными. Или сделайте это на совещании по проекту.

Еще сложнее работа руководителя в случае, когда задачи выполняются командой сотрудников. Нужно не только делегировать каждому, но и правильно распределить роли в коллективе. Сотрудники, которые более опытны и мотивированы, смогут справиться с задачами более высокого уровня и более критичными для исполнения. Менее опытные пусть получат более простые и линейные задачи. Роли каждого в команде должны быть известны всем - для их презентации проводится так называемый kick-off meeting. Контроль по ходу выполнения работ должен идти от более критичных задач к менее критичным.

В командной работе более чем необходимыми будут регулярные статус-встречи по проекту, где руководитель может получить обратную связь, не только по каждой задаче, но и по общему фронту выполненных работ.

Для понимания и протоколирования общей картины можно использовать средства групповой разработки и контроля. Среди них есть очень разнообразные инструменты от планирования (MS Project) до средств управления задачами и ресурсами (JIRA).

Еще одно удобное средство развития сотрудников - регулярные ретроспективы выполнения работ и достигнутых результатов. Сотрудники должны вести их сами, отчитываясь по своим задачам. Это помогает людям самостоятельно понимать свои «зоны роста» и мотивировать себя полученными промежуточными результатами.

Иван Левченко менеджер продукта «Мобильное приложение Superjob»

В идеале нужно делегировать саму задачу распределения задач специально выделенному для этого специалисту, обладающему следующими качествами: командный игрок, авторитет в команде, глубоко погруженный в архитектуру сервиса, эксперт, наиболее опытный сотрудник. Именно эти качества помогут данному специалисту с высокой долей эффективности сначала проанализировать, а затем распределить задачи по другим сотрудникам.

Как эксперт, этот человек будет иметь понимание того, какой в идеале должна получиться система или функция. Поэтому он сначала оценит приблизительный объем работ, проведет декомпозицию крупных задач на более мелкие и как авторитет или командный игрок распределит задачи.

Такие специалисты, как правило, отлично знают, кто, как говорится, на что способен, и без труда могут понять, подходят ли навыки конкретного сотрудника для выполнения всего пула задач или же ему необходимо дать маленькую задачу из списка декомпозиции, что-то сделать самому, а остальное распределить на большее число разработчиков. В общем, вопрос, по моему мнению, лежит в плоскости профессиональных компетенций.

Для мониторинга процессов выполнения задач существует множество систем управления проектами, в крупных компаниях, как правило, роль такого трекера выполняет JIRA. В идеале, каждый член команды должен быть в курсе ситуации по проекту. В жизни, как правило, на эту роль выбирают специалиста из числа «менеджеров», которому делегируют данные функции. Именно он отвечает за сроки и ходом выполнения задач конкретным разработчиком, он же принимает результат и корректирует сроки в зависимости от возникающих ситуаций в процессе разработки.

Иван Луковников вице-президент Acronis по облачной разработке

Подробный рассказ про делегирование полномочий - это тема для большой и толстой книги. Поэтому будет полезным рассказать об одном паттерне, с которым я регулярно сталкиваюсь в работе.

Итак, вы нанимаете человека, чтобы он возглавил некоторое очень крупное направление. О человеке хорошие отзывы с предыдущего места работы, он прекрасно показал себя на интервью, работал в солидной компании на руководящих должностях, достаточно мотивирован. С точки зрения классического ситуационного управления - «мотивированный эксперт» с рекомендованной моделью «делегирование».

Вы выставляете ему KPI и выпускаете работать. Через некоторое время выясняется, что результатов нет. Время упущено, задачи не выполнены, сроки нарушены. Как этого избежать?

Прежде всего, очень важно понимать, что сотрудник, успешно работающий в крупных компаниях (Microsoft, Symantec, Dell и так далее), не обязательно будет успешен в компании меньшего размера. Причины тому могут быть разными: в крупной компании с давно отлаженными процессами вклад одного сотрудника отследить достаточно сложно. Люди привыкают работать в таких условиях, не имея глубокого понимания, как же на самом деле эти процессы выстроены.

Сотрудник, попавший в менее развитую структуру, где некоторые базовые процессы необходимо отстраивать практически с нуля, в результате «теряется». Именно данный ключевой навык у него отсутствует. Нельзя исключать, что его успех долгое время обеспечивался наличием правильного менеджера и правильной команды, с которыми он умел эффективно работать и которые также умели работать с ним.

В новой среде, в силу, например, разницы в корпоративной культуре, такой сотрудник не всегда может эффективно работать. Чтобы избежать подобных проблем, я давно выработал для себя очень простой принцип: «не отпускать человека в свободное плавание, пока он не докажет свою способность гарантированно выдавать хорошие результаты в новой среде».

Это не означает, что нужно заниматься параноидальным перманентным микро-менеджментом. Совсем нет, иначе это будет отнимать много сил и времени и препятствовать развитию сотрудника. Речь скорее идет о постоянной работе с новым сотрудником, понимания ключевые моменты: на каком этапе он находится, какие у него возникают проблемы, какого рода помощь ему необходима, какие у него краткосрочные планы и цели.

Убедившись, что вы не ошиблись, и сотрудник выдает ожидаемый результат, внимание к перечисленным деталям постепенно можно снижать. Подчеркну, что речь идет о ключевых сотрудниках любого уровня.

Илья Осипов основатель образовательного сервиса i2istudy

Кому и сколько делегировать? Наверное, это ключевой вопрос управления командой.

Собрать команду, которой можно делегировать решение задачи - залог успешного проекта.

Если вы склонны делегировать всё или почти всё - вы инвестор. Если вы делегируете способы и пути решения задач, оставив за собой постановку целей - вы генеральный менеджер. Если вы сами декомпозируете задачу на подзадачи и контролируете их выполнение - вы руководитель подразделения. Если вы сами делаете ключевое, а подчиненные помогают вам - вы инженер или зубной врач с помощниками. Кстати, интересно, что лучшие и самые талантливые исполнители, настоящие мастера какого-либо узкого профиля, не умеют делегировать вообще.

Таким образом, ответ на вопрос, сколько делегировать, зависит от позиции менеджера в организации.

Руслан Фазлыев генеральный директор Ecwid

Я делегирую задачи по принципу «лестницы делегирования». С точки зрения готовности к какому-то типу задач, отношения с сотрудником стоят на одном из уровней ступеньки:

1. cмотри, как делаю я;
2. cпроси, как сделать, и делай под моим контролем;
3. предложи, как сделать, и делай под моим контролем;
4. предложи план, сделай, отчитайся;
5. сделай, отчитайся.

Начинайте с одной из нижних ступенек и идете вверх. Все то, что другой может сделать хотя бы на 80% так хорошо, как вы, должно быть делегировано. Иначе, если у вас есть на языке крутится «if you want something done - do it yourself», значит, вы не справляетесь со своей работой руководителя.

Нат Гаджибалаев генеральный директор аналитической компании «Амплифер»

Вся команда у нас работает итерациями - по две трехдневные итерации в неделю (ну а вы думали, у стартаперов два выходных?). Когда ставишь задачи на три дня и уже через день их проверяешь - сразу видно, что работает, а что идёт не так.

Сложнее всего делегировать продажи и общение с клиентами. У нас шикарная поддержка, её очень любят клиенты. Доверять ребятам работу с клиентами и продажи новым клиентам было страшно.

Кроме того, сложно заранее понять, что конкретному человеку можно доверить задачу, а тому - нельзя. Каждый работает со своей скоростью, и за несколько итераций, в итоге, видно темп и результаты каждого человека, границы его возможностей.

Особенно круто видеть, как месяц назад человек работал икс работы, а сейчас - два икс работы за те же три дня. Это и ребят мотивирует очень.

Дмитрий Калаев директор акселератора ФРИИ

В ИТ-компаниях обычно две проблемы при делегировании:

1. «Я это сделаю лучше собственных сотрудников - они все испортят».
2. «Я сам не знаю, как это сделать - поручу-ка я задачу кому-нибудь еще».

Начинающему руководителю особенно сложно перешагнуть через себя и передать задачу, когда он считает, что сам сделает лучше. Первое время такое делегирование получается через силу, и главное здесь - не подходить к решению проблемы с позиции «я сделаю лучше», а задавать себе вопрос «сможет ли мой сотрудник сделать это достаточно качественно?». Если сможет, то делегировать.

Делегировать стоит только те задачи, с выполнением которых все ясно. Если задача из разряда «пойди туда, не знаю куда, сделай то, не знаю что», то ее надо выполнять самому, пока не станет понятно, как это работает.

При делегировании мало просто передать задачу, нужно еще убедиться, что ее правильно приняли. Мое любимое средство - попросить исполнителя написать письмо с описанием задачи, процесс выполнения которой мы обсудили, и сотрудник взял ее себе в работу.

Каких систем для управлениям проектами я за свою жизнь только не перепробовал. И, по факту, до сих пор в управлении пользуюсь стикерами на стенку в стиле канбан-доски, электронной почтой и календарем. Для «длинных» проектов все же применяю что-то с диаграммами Ганта.

Если говорить про инструменты, то нет тех, которые мне нравятся. Есть те, которые приняли по каким-то причинам в компании: MS Project, Merlin, BaseCamp. В целом, я не привязан к инструментам религией. Первична задача, а инструмент вторичен.

Мария Сорокина руководитель PR-отдела группы компаний «Неолант»

Делегировать необходимо менее квалифицированным и более дешевым сотрудникам для компании - те задачи, которые можно автоматизировать и описать. То есть, например, процессы, которые повторяются из раза в раз.

Для этого необходимо, чтобы более дорогой и квалифицированный сотрудник один раз потратил время и описал процесс регламентно (то есть выдал инструкцию, по которой будут действовать другие).

Павел Кац управляющий партнер агентства интернет-продаж 5 o"click

Стоит определить основные навыки человека. Кто-то - упоротый технарь, кто-то - повелитель рутины, а кто-то чувствует себя в активном темпе и многозадачности, словно рыба в воде.

Если нужно делегировать задачи новым людям, мы даем им небольшие тестовые задания разного плана и оцениваем степень их выполнения. Для этого в нашем агентстве есть тайная таблица, где все про всех написано. Сотрудника мы оцениваем по нескольким показателям, где выставляем ему баллы от одного до пяти и общий бал адекватности.

Показатели могут быть разные, в зависимости от области. Универсальные - скорость работы, точность или аккуратность, соблюдение сроков, уровень самостоятельности (очень важный показатель. Насколько человек может самостоятельно разбираться в задаче и не отнимать золотое время у других специалистов), стоимость и прочие.

Также по сотрудникам мы ведем лог, в котором есть ссылки на профили человека, оценочный бал, и комментарии менеджера - на каких задачах сотрудник проявляет себя лучше всего. Такой подход, как в библиотеке. Под проект остается лишь подобрать нужных людей.

Дмитрий Гончаренко директор по развитию сервиса для планирования задач «ПланФикс»

Если компания маленькая (условно, стартап), то вместо делегирования разумно просто один раз разделить между собой сферы ответственности, чтобы потом не задумываясь отдавать на каждого участника задачи из его области.

А вот когда компания разрастается, обычно начинаются проблемы. Корень у них один - психология «отцов-основателей», которые а) по определению больны перфекционизмом, потому что очень переживают за своего «ребенка» и любая мелочь кажется им крайне важной, и б) могут выполнить каждую конкретную задачу лучше любого наемного исполнителя и испытывают физическую боль, когда результат его работы отличается от их представлений об идеале.

Отсюда хронический перегруз по работе, трудоголизм в третьей стадии и корпоративные байки про шефа-самодура, которому всё не так. Ну и работа страдает, конечно - не говоря уж о том, что творится за ее пределами.

Так вот, единственный способ научиться делегировать задачи - осознать эти проблемы в себе и смириться с тем, что часть задач будет выполнена хуже, чем это сделали бы вы сами.

Помочь начать этот процесс может любая из методик управления своим временем. Но так как на их освоение времени у вас нет (штука, да), попробуйте воспользоваться самой простой из них - матрицей Эйзенхауэра.

Принцип простой - делим задачи на четыре группы и поступаем с ними так:

Срочные и важные - делаем самостоятельно и в первую очередь.
Срочные, но не такие уж важные - делегируем сотрудникам, которых считаем хоть на что-то годными.
Не срочные, но важные - делаем сами в спокойной обстановке, наслаждаясь процессом.
Не срочные и не важные - пробуем делегировать новичкам, в которых пока не уверены - со временем лучшие из них перейдут в категорию «хоть на что-то годные».

Дисклеймер: если в матрице Эйзенхауэра у вас все задачи срочные и важные, это вам к другому доктору .

Постепенно вы привыкнете каждую новую задачу на входе автоматом определять в одну из этих четырех групп и делегировать часть из них подчиненным. А потом, в какой-то чудесный момент, вы почувствуете кайф от работающего как часы механизма компании. Запомните это чувство - оно означает, что вы начинаете заниматься не только творчеством, но и бизнесом.

Для меня вопрос, как следить за исполнением задач, по понятным причинам не стоит - конечно, мы в своей работе используем «ПланФикс» и все задачи ведем в нем.