Методы оптимизации численности персонала в организации. Анализ персонала предприятия Увеличение численности работников на предприятии повышение уровня

Среднесписочная численность сотрудников снизилась на 11 чел. Значительный удельный вес в общей численности трудового коллектива представляют сотрудники в возрасте от 35 до 55 лет. Причем в 2009 г. их удельный вес увеличился на 1,1%. Также в 2009 г. значительно увеличился удельный вес сотрудников, имеющих начальное и (или) среднее профессиональное образование на 2,6%. Сотрудники, имеющие высшее профессиональное образование составляют только 17,1%, это, как правило, сотрудники административно-управленческого аппарата.

Стабильность кадров оказывает большое влияние на производительность труда. Проведем анализ движения кадров на предприятии ОАО "Дорремстрой". Для анализа рассчитываются следующие показатели:

коэффициент оборота по приему;

коэффициент оборота по увольнению;

коэффициент текучести кадров.

Данные для анализа движения кадров приведены в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Анализ движения кадров ОАО "Дорремстрой" за 2008-2009 гг.

Показатели	Значения	Изменение

Среднесписочная численность работников
Уволено всего, в том числе:
По причинам текучести
В связи с сокращением

Коэффициент оборота кадров
По приёму
По увольнению
Коэффициент текучести кадров

По данным таблицы 2.4 видно, что коэффициент текучести кадров в отчетном году снизился на 11,4% и составил 17,2%. Значение коэффициента текучести кадров высокое, в связи с этим необходимо изучить причины увольнения работников. Данный анализ служит подтверждением того, что на предприятии систематически освобождаются как рабочие места производственных рабочих, так и должности административно-управленческого аппарата. Поэтому согласно теме курсовой работы необходимо исследовать применение конкурсных испытаний на должности в системе управления предприятия ОАО "Дорремстрой".

Кадровую службу рассматриваемого предприятия представляет отдел кадров и подготовки персонала ОАО "Дорремстрой".

Основные этапы системы управления персоналом ООО "Экспортлес", представлены на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 - Этапы управления персоналом на предприятии ОАО "Дорремстрой"

Следует отметить, что данный отдел решает следующие основные задачи:

планирование и перспективный расчет численности и структуры кадров в соответствии с потребностями в выполнении дорожно-строительных работ, профессиональным и квалификационным составом работников;

В. Гагарский Руководитель направления «Регламентация и оптимизация системы управления» Невской Консалтинговой компании , практикующий бизнес-тренер

Оптимизация численности персонала — один из методов сокращения издержек бизнеса

Целью существования любого бизнеса является извлечение прибыли для его владельцев в течение достаточно продолжительного периода времени. Из этой прописной истины следует, что владелец бизнеса всегда стремится к увеличению объема выручки и снижению издержек. Таким образом, основная задача любого бизнесмена — это повышение экономической эффективности своего бизнеса, то есть, по сути дела, его рентабельности.

Повышать же рентабельность бизнеса можно двумя путями: либо увеличивая выручку, либо снижая затраты. Разумеется, между двумя этими показатели есть определенная связь. Но в современных условиях, характеризующихся жесткой конкурентной борьбой за потребителя и перенасыщенностью рынка, бывает крайне затруднительно повышать оборот и цены на продукцию, поэтому одним из важнейших способов повышения эффективности бизнеса является снижение издержек.

Обычно к проблеме сокращения издержек подходят следующим образом. Во-первых, необходимо проанализировать структуру издержек, и выбрать те статьи затрат, которые вносят наибольший вклад в издержки. Во-вторых, надо определить, какие статьи затрат в принципе поддаются сокращению, и в каких пределах мы можем данными затратами управлять. Допустим, статья затрат «сырье и материалы» составляет 50% в общей структуре затрат, но если мы не можем найти поставщиков с более низкими ценами, то сократить сколько-нибудь существенно эту статью при заданном объеме выпуска продукции и без изменения технологии производства — крайне затруднительно.

Одной из статей расходов, которую можно сокращать в определенных пределах, являются расходы на персонал. Они включают в себя не только фонд заработной платы и отчисления с ФОТ, но также:

расходы на социальный пакет и льготы для работников;
расходы на производственное обучение и переподготовку сотрудников;
расходы на подбор кандидатов и наем на работу;
расходы на обеспечение техники безопасности;
Ртоимость содержания рабочих мест, включая стоимость спецодежды, освещения, отопления, уборки рабочих мест и т.д.;
прочие виды расходов на персонал, специфические для каждого предприятия.

Поэтому, проводя оптимизацию численности персонала, мы сокращаем не только ФОТ и отчисления с него, но и все остальные расходы, связанные с персоналом, о чем следует помнить.

Суть оптимизации численности персонала заключается в том, что необходимо свести количество персонала, работающего на предприятии, к минимуму, при выполнении двух ограничений:

должно быть обеспечено гарантированное качественное выполнение заданной производственной программы;
затраты на персонал не должны превышать некоторую заранее определенную величину.

Таким образом, когда говорят об оптимизации численности персонала, в первую очередь подразумевают ее сокращение. Отчасти превышение численности обусловлено еще социальной политикой СССР, когда государство стремилось обеспечить 100-процентную занятость населения, и предприятия создавались именно с таким расчетом. Но на наш взгляд, более серьезный фактор увеличенной численности персонала — это изношенное оборудование и не самые современные технологии, благодаря чему требуется содержать большое количество ремонтного и обслуживающего персонала.

Особенно важно подчеркнуть, что сокращение численности персонала должно проходить как минимум без снижения эффективности производства, а еще лучше — если с увеличением. Как правило, это достигается внедрением новой техники и технологии на производстве, и оптимизацией деловых процессов в аппарате управления.

Итак, когда мы определились, что оптимизация численности персонала в данной организации или на предприятии необходима, возникает логичный вопрос: как именно это лучше сделать?

Методы и подходы к оптимизации численности персонала

К проведению оптимизации численности персонала компании следует относиться как к отдельному проекту, который необходимо спланировать, то есть определить состав работ, их последовательность, сроки выполнения и ответственных за исполнение каждой задачи.

Прежде всего, необходимо провести диагностику текущего состояния дел в сфере производительности труда и численности персонала. Надо систематизировать и проанализировать количество персонала в компании в разрезе подразделений, с учетом выполняемых подразделением функций и реальной загрузки (интенсивности и продолжительности работы). На основе выводов, полученных в ходе такого анализа, можно предложить ряд мер по оптимизации бизнес-процессов. Кроме этого, полезно задуматься о проведении модернизации оборудования и внедрении передовых производственных технологий. Все эти мероприятия позволят сразу выявить те рабочие места, которые подлежат сокращению за ненадобностью.

Далее следует рассчитать оптимальную численность персонала, потребную для качественного выполнения производственной программы с учетом оптимизации административных и производственных процессов. Определение оптимальной численности персонала производится с использованием той или иной методики нормирования численности. Сравнивая имеющуюся на сегодняшний день численность персонала с оптимальной, получаем то количество персонала в каждом подразделении, которое необходимо сократить. Однако речь может идти не только о сокращении, но и о перераспределении персонала по структурным единицам, если это обусловлено необходимостью усиления отдельных подразделений.

После этого необходимо спланировать программу сокращений, в которой нужно ответить на два непростых и болезненных вопроса: «КОГО?» и «КАК?» необходимо сократить. Причем ответить на первый вопрос, пожалуй, легче и проще, чем на второй. Хотя и первый вопрос, как показывает практика, не такой уж простой. Например, Трудовой кодекс РФ прямо указывает, что при сокращении численности или штата преимущество на оставление на работе имеют работники с более высокой производительностью труда и квалификацией (ст. 179). Статья 261 ТК РФ предоставляет гарантии беременным женщинам и женщинам, имеющих детей до 3 лет, матерям-одиночкам с детьми до 14 лет либо с инвалидом до 18 лет, а также другим лицам, воспитывающим указанных детей без матери. На таких сотрудников распространяется запрет на увольнение по инициативе администрации, за исключением случаев ликвидации организации. При этом может оказаться, что перечисленные лица не обладают наибольшей производительностью труда, тем не менее работодатель обязан оставить их на работе. Поэтому при выборе кандидатов на увольнение такие нюансы обязательно надо учитывать.

Ответить на вопрос «КОГО?» будет проще, если принять концепцию так называемого «кадрового ядра» и «кадровой периферии». Любой руководитель интуитивно понимает, что кадровое ядро — это те сотрудники, без которых работа просто не может качественно выполняться. То есть кадровое ядро — это сотрудники:

участвующие в основных бизнес-процессах компании;
приносящие компании наибольшую прибыль (либо минимизирующие расходы компании);
обладающие наибольшей производительностью труда и квалификацией;
специалисты, которым в силу их знаний, умений и опыта сложно быстро подобрать замену на рынке труда;
демонстрирующие высокий потенциал и динамику профессионального развития.

Соответственно, кадровая периферия — это все остальные сотрудники. Разумеется, кадровая периферия тоже выполняет определенные функции, но при наступлении какой-либо кризисной ситуации от кадровой периферии можно избавится без серьезных последствий для бизнеса, а потом, при необходимости — набрать новый «периферийный» персонал.

Рассмотрим простой пример. Бригада, работающая на распилке древесно-стружечной плиты (ДСП), состоит из оператора распилочного станка, трех подсобных рабочих, стаскивающих распиленные детали со станка и укладывающих их в штабеля, и водителя автопогрузчика, который подвозит к станку ДСП и отвозит на склад штабеля деталей. В этом случае «кадровым ядром» бригады будут оператор станка и водитель погрузчика, как наиболее квалифицированные работники, а подсобные рабочие — «кадровой периферией», поскольку их легко заменить при необходимости. Пример, разумеется, достаточно условный, но он иллюстрирует принцип выделения ядра и периферии. Если же модернизировать оборудование, то можно обеспечить автоматическое укладывание деталей распиленной ДСП в штабеля, и тогда подсобные рабочие вообще в данной бригаде не потребуются.

Когда определены потенциальные кандидаты на увольнение, требуется выбрать методы, с помощью которых будет проводиться сокращение штатов или численности. Существует два принципиально различных подхода к проведению сокращения численности, которые условно можно назвать «жестким» и «мягким».

«Жесткий» подход — это классическое сокращение штатов: наступает некий кризис, принимается решение о сокращении издержек путем сокращения штатов, выявляются неэффективные рабочие места, сотрудников предупреждают за два месяца об увольнении, выплачивают положенные по ТК компенсации и увольняют. Таким образом, процедура сокращения происходит довольно быстро, и с относительно небольшими затратами (компенсации при увольнении). Однако недостатков у такого подхода больше, чем достоинств. Во-первых, в случае быстрых и жестких сокращений есть риск ошибки, которая выльется для предприятия в конфликты, как с увольняемым персоналом, так и профсоюзами. Во-вторых, в случае градообразующего предприятия возникновение массовой безработицы может вылиться в возрастание социальной напряженности в регионе, а это, в свою очередь, может отразиться и на отношениях с региональной администрацией. В-третьих, ухудшается моральный климат в оставшейся части коллектива — жесткие увольнения не добавляют сотрудникам лояльности. А это в конечном счете сказывается на снижении производительности труда.

«Мягкие» методы сокращения численности основаны на стремлении уйти от прямых увольнений по инициативе администрации, их суть заключается в создании условий для стимулирования «естественного» снижения численности персонала. «Мягкие» методы направлены на предупреждение таких ситуаций, когда требуется проводить массовые увольнения.

Все «мягкие» методы можно условно разделить на три группы:

«естественное» выбытие;
«мягкое» сокращение;
управление численностью без сокращений.

«Естественное» выбытие персонала

«Естественное» выбытие персонала — это такие способы, при которых персонал увольняется самостоятельно, по собственной инициативе, и задача администрации — создать для этого некоторые условия. Самый простой способ — временно запретить прием на работу новых сотрудников, издав соответствующий приказ. При этом будет проходить естественная убыль персонала: кто-то будет увольняться по личным мотивам, кто-то захочет уйти на пенсию, и т.д. Однако, если текучесть персонала на предприятии не очень значительна, то слишком сильно на данный метод не стоит полагаться. Выход на пенсию сотрудников, достигших пенсионного возраста — тоже один из вариантов естественного выбытия. Разумеется, речь идет именно о добровольном решении самого сотрудника — пенсионера. Выход на пенсию можно стимулировать путем единовременных выплат таким работникам, либо участием в корпоративной пенсионной программе.

Самый «жесткий» из методов «естественного» выбытия — это стимулирование увольнений по собственному желанию за счет ужесточения процедуры аттестации персонала и модернизации системы материального стимулирования. Если сотрудник не проходит очередной аттестации, он подлежит либо увольнению по несоответствию занимаемой должности, либо переводу на должность, соответствующую его квалификации (т.е. оплачиваемую ниже). И то, и другое стимулирует сотрудника увольняться самостоятельно. Естественно, что при последующем приеме на работу сотрудник сам заинтересован в том, чтобы в его трудовой книжке не было записи об увольнении по несоответствию занимаемой должности. Кроме того, можно «наказывать рублем» сотрудников, нарушающих трудовую дисциплину, то есть лишать их премий за соответствующие проступки, если такая возможность отражена в Положении о премировании. Ну а в случаях, связанных с неоднократным неисполнением без уважительных причин либо грубым нарушением трудовых обязанностей, сотрудники подлежат увольнению по инициативе администрации (ст. 81 п. 5 и 6 ТК РФ).

«Мягкое» сокращение

К методам «мягкого» сокращения мы относим:

использование досрочных льготных пенсионных программ;
перевод части персонала в дочерние бизнес-единицы;
стимулирование увольнений по собственному желанию за счет привлекательной системы компенсаций и поддержке при дальнейшем трудоустройстве.

Досрочные льготные пенсионные программы направлены на снижение численности сотрудников предпенсионного возраста. Принцип заключается в том, что такому сотруднику предлагают соглашение, согласно которому сотруднику будут выплачивать часть (допустим, 75%) его средней заработной платы в течение срока, оставшегося до достижения пенсионного возраста, но он при этом не должен работать ни на самом предприятии, ни где-либо еще.

Хороший способ реструктуризации бизнеса, одним из результатов которого является как раз оптимизация численности персонала — это выделение непрофильных видов деятельности в дочерние предприятия головной компании. Как правило, выделяются различные сервисные службы: ремонтные, транспортные и т.п. подразделения. Соответствующий персонал переводится в эти дочерние компании. Тем самым можно существенно снизить численность персонала головной компании. Обычно головная компания первое время поддерживает свою «дочку», обеспечивая ей определенный объем заказов. Однако важно, чтобы «дочка» работала в условиях конкурентной борьбы и была вынуждена снижать цены на свои услуги для материнской компании. В противном случае издержки материнской компании будут даже возрастать, поскольку в цену своих услуг «дочка» закладывает все свои расходы, которые с учетом выделения увеличиваются.

Стимулирование увольнений по собственному желанию за счет привлекательной системы компенсаций и помощи в дальнейшем трудоустройстве (т.н. outplacement) — особенно актуален для градообразующих предприятий. Сейчас принято много говорить о социальной ответственности бизнеса, и это как раз тот случай, когда социальная ответственность должна обязательно присутствовать. Как один из вариантов — сотруднику предлагается компенсация больше, чем была бы положена ему при увольнении по сокращению штатов. Это может стимулировать сотрудника уволиться самостоятельно.

Поддержка в дальнейшем трудоустройстве связана с инвестициями в создание новых рабочих мест в регионе. Подобные программы создаются в тесном взаимодействии с местной администрацией для стимулирования развития малого бизнеса. Например, предприятие может предложить беспроцентную ссуду высвобождаемым работникам, для того чтобы они могли заняться предпринимательской деятельностью.

Предприятия также могут сдавать свои неиспользуемые помещения в аренду предпринимателям, которые также создают дополнительные рабочие места. Например, можно создать цех по пошиву спецодежды (как отдельную компанию), и принять в него на работу сокращенный ранее вспомогательный персонал. И подобных вариантов может быть много.

Управление численностью и расходами на персонал без проведения сокращений — наиболее перспективный путь для того, чтобы избежать необходимости увольнения по инициативе администрации. Например, для временных или сезонных работ лучше использовать срочные трудовые договора. Разумеется, пользоваться этим инструментом следует очень аккуратно — надо быть готовым при необходимости обосновать, что работы действительно носят временный характер.

Также на определенные работы можно привлекать специалистов по договорам подряда, а также задуматься о том, чтобы часть функций вообще передать на аутсорсинг.

В случае внезапного наступления кризиса, когда требуется резко сократить издержки, можно перевести персонал на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю. Однако опыт применения такого способа в середине 90-х годов на российских предприятиях говорит о том, что это действительно крайняя мера, в перспективе не очень эффективная. Неполный рабочий день или неделя по сути своей означает скрытую безработицу со всеми сопутствующими ей недостатками.

Незаслуженно забыт метод перевода отдельных подразделений и бригад на внутренний хозрасчет. Этот метод активно пропагандировался в период перестройки. Бригаде устанавливается определенный фонд оплаты труда за установленный объем работ, и бригада самостоятельно распределяет этот фонд между своими работниками. Тем самым бригада мотивируется на избавление от неэффективных работников. Важно при этом не урезать фонд оплаты труда бригады, потому что в противном случае этом метод не будет работать.

Применяя «мягкие» методы сокращения численности, компания решает две задачи — сокращает издержки на персонал, и одновременно обеспечивает лояльность как оставшихся, так и бывших сотрудников. Разумеется, часть этих методов бывает связана с дополнительными издержками на осуществление программы сокращений (по сравнению с «жестким» сокращением), но зато позволяет избежать недостатков, присущих сокращению штатов по инициативе администрации.

Реализация программы оптимизации численности персонала

Чтобы не быть голословным, можно привести пример решения вопросов сокращения численности персонала, в котором автор принимал участие лично в качестве приглашенного консультанта. Дочернее предприятие энергосистемы, которую по условиям соглашения о конфиденциальности я не имею права называть, было выделено из ее состава 1 января 2004 года. Это дочернее предприятие оказывало материнской энергосистеме и сторонним контрагентам услуги инженерно-технического характера. Численность персонала составляла на тот момент 65 человек. По результатам работы за первый квартал предприятие показало убыток от своей деятельности, и руководство компании начало предпринимать шаги по выяснению причин такой ситуации. Внимание руководства сконцентрировалось на самом крупном по численности подразделении компании — Проектно-конструкторском бюро, численность которого составляла 28 человек (43% от численности всей компании). На этом этапе были приглашены консультанты, которым было предложено разобраться с деятельностью данного подразделения и предложить меры по сокращению его издержек.

Прежде всего была построена матрица функций подразделения, описывающая распределение функций по сотрудникам, и позволяющая проанализировать их загрузку. Кроме этого, была собрана и проанализирована статистика выполнения ПКБ проектно-расчетных работ за предыдущие периоды, в том числе — в разрезе финансовых результатов. Было выяснено, в частности, что фонд заработной платы ПКБ превышает выручку от выполненных проектов, то есть данное подразделение было явно убыточно. Параллельно с этим проводилась оценка персонала ПКБ с целью выяснить их профессиональный потенциал и способность работать в новых условиях более интенсивно. В результате в составе ПКБ было выявлено «кадровое ядро» и «кадровая периферия». На основании проведенного анализа руководству предприятия была предложена следующая схема действий: сократить штат сотрудников подразделения на 40% (с указанием конкретных кандидатур), при этом для снижения рисков невыполнения проектов активно привлекать на производственную практику студентов местного архитектурного института, которые могли бы под контролем опытных специалистов выполнять простые проектные работы. Было определено, что большинство (57 %) проектов, выполняемых ПКБ, было достаточно несложным, то есть подход с привлечением практикантов был оправдан.

Кроме того, был предложен проектный метод управления работами ПКБ, с четким контролем соблюдения планов выполнения проекта, с целью повышения скорости выполнения работ.

Эти предложения были изложены руководству компании, оно согласилось с ними и провело ряд мероприятий, в результате которых издержки на персонал были сокращены, а производительность труда увеличилась.

Оптимизация численности персонала — это непростой и болезненный инструмент сокращения издержек компании. Если применять его взвешенно, после всестороннего анализа текущей ситуации и прогноза последствий — он будет эффективно работать и давать ожидаемые результаты. Но еще лучше было бы выстраивать организационную структуру и систему управления компанией таким образом, чтобы можно было предупреждать ситуации, когда требуется сокращать численность персонала.

Как видно из таблицы 3.1, среднесписочная численность работников на предприятии увеличилась за 2006-2008 гг. на 106 человек, или на 7,8%. Это значительный показатель для предприятия и свидетельствует о том, что предприятие расширяет свою деятельность, привлекает новых работников и может обеспечить им удовлетворительные условия труда.

В структуре работников большая доля приходится на рабочие специальности (в основном это сельскохозяйственные работники, механизаторы, водители, вспомогательный персонал), которая увеличилась за рассматриваемый период: в 2008 году по сравнению с 2006 годом - на 10,93%, а по сравнению с 2007 годом - на 0,69%. Доля служащих за этот период увеличилась значительно больше - соответственно на 41,84% и 18,8%.

Графически данные представлены в виде диаграммы на рис. 3.1.

Как видно из рисунка 3.1, в целом по данному предприятию наблюдается стабильный прирост численности персонала.

Однако претерпевает значительное изменение соотношение рабочих и служащих. На каждых 4-5 рабочих в среднем приходится один служащий. Но, согласно исследованиям по менеджменту промышленного предприятия такое соотношение не является оптимальным. Считается, что в норме на одного служащего должно приходится не менее шести рабочих.

Рис. 3.1. Динамика численности персонала предприятия, чел.

В основном численность служащих возросла в 2008 году, когда предприятие произвело реорганизацию производственной структуры и АУП, повышая качество управления. Были введены новые структурные подразделения (отдел снабжения и сбыта, отдел маркетинга), расширен цех по переработке молочной продукции, а также увеличено количество работников в отделе кадров, и увеличен штат специалистов по технике безопасности.

Проанализируем качественный состав трудовых ресурсов предприятия (табл. 3.2).

По данным таблицы видно, что в основном изменения в структуре качественного состава произошли не очень большие. Это и понятно, ведь качественных изменений в производственном процессе не произошло. Больше всего увеличилась доля работников вспомогательных производств и служб.

Таблица 3.2

Качественный состав рабочих основного производства ЗАО «Марийское» за 2006-2008 гг.

Показатель	Структура, %	Отклонения в структуре, %
Показатель
Среднесписочная численность рабочих, чел.
в том числе
водители
кондукторы
ремонтные рабочие
работники вспомогательных производств
работники вспомогательных служб

Важным фактором развития деятельности предприятий торговли и питания являются трудовые ресурсы, которые представляют собой численность и состав работников.

Необходимо различать списочную и среднесписочную численность работников. Списочная численность - это численность работников, состоящих в штате предприятия на данный (конкретный) момент времени. Для целей анализа используется среднесписочная численность работников - это средняя списочная численность работников за определенный период времени (месяц, квартал, год).

Среднесписочная численность работников за месяц определяется путем деления календарных человеко-дней списочного состава за отчетный месяц на число календарных дней отчетного месяца. Среднесписочная численность работников за квартал рассчитывается по средней арифметической, исходя из среднесписочной численности по месяцам, а за год - исходя из среднесписочной численности по кварталам года.

В процессе анализа численности работников определяется обеспеченность предприятия работниками в целом и по категориям. Для этого рассчитывается отклонение фактической численности работников от плановой и фактической численности предшествующего периода, а также динамика численности в целом и по категориям работников. Затем выявляются причины изменения численности работников в целом и по категориям.

В примере 6.5 численность работников торгового предприятия в отчетном году увеличилась по сравнению с предшествующим годом на 2 человека.

На изменение численности работников оказывает влияние изменение объема оборота и среднегодового оборота на одного торгового работника (производительности труда).

где Ч - численность работников;

О - оборот предприятия;

П - производительность труда одного работника.

Влияние изменения оборота на изменение численности работников:

Влияние изменения производительности труда на изменение численности работников:

Таким образом, рост объема оборота вызвал увеличение численности работников на 6 чел., а рост производительности труда создал основу для уменьшения численности работников на 5 чел.

Проводится анализ структуры кадров по категориям работников. Для этого определяется доля основных работников (продавцов, поваров, кондитеров), работников аппарата управления и вспомогательных работников в общей численности работников и оценивается изменение структуры по сравнению с планом и в динамике. Положительным является увеличение доли основных категорий работников, непосредственно участвующих в производстве, реализации товаров и обслуживании потребителей.

В примере 6.5 доля продавцов в общей численности работников в отчетном году увеличилась на 0,7 процентных пункта [(24 / 31 х 100) - (23 / 30 х 100) = 77,4% - 76,7%].

Затем оценивается качественный состав работников в целом и по категориям по квалификационному, образовательному, половозрастному признакам и по трудовому стажу.

Важным направлением анализа численности работников является анализ движения кадров, для чего рассчитываются и оцениваются в динамике такие показатели, как коэффициенты: по приему работников (К п), по увольнению работников (К у), общего оборота (К оо), сменяемости (К с), текучести кадров (К т), стабильности (К ст), постоянства кадров (К пк), расчет которых производится следующим образом:

где Ч п - численность принятых работников;

Ч у - численность уволенных работников;

Чусж - численность работников, уволенных по собственному желанию;

Ч нтд - численность работников, уволенных за нарушение трудовой дисциплины;

Ч г - численность работников со стажем работы на предприятии один год;

Ч 5л - численность работников со стажем работы на предприятии пять лет;

Ч сс - среднесписочная численность работников.

Кроме того, необходимо оценивать движение кадров внутри предприятия: между подразделениями (переход работников из одних отделов, секций в другие); межпрофессиональное (освоение рабочими профессий продавцов); квалификационное (переход работников из одних разрядов в другие); межкатегорийное (переход продавцов в категорию специалистов, служащих).

Результаты анализа численности работников позволяют предприятию определить необходимую численность работников и сформировать качественный состав работников, способных обеспечить дальнейшее развитие предприятия.

Утверждён план реализации Стратегии пространственного развития на период до 2025 года Распоряжение от 27 декабря 2019 года №3227-р. План реализации Стратегии пространственного развития на период до 2025 года направлен на эффективную организацию экономического пространства в России за счёт формирования и развития перспективных центров экономического роста, раскрытия экономического потенциала различных типов территорий, развития человеческого капитала.

4 часа назад, Деловая среда. Развитие конкуренции Установлен порядок предоставления субсидий на стимулирование спроса и повышение конкурентоспособности российской промышленной продукции Постановление от 27 декабря 2019 года №1908. Господдержка позволит увеличить спрос на российскую промышленную продукцию за счёт предоставления лизингополучателю льготных условий по договорам лизинга на промышленную продукцию.

5 часов назад, Экологическая безопасность. Обращение с отходами Утверждён национальный план мероприятий первого этапа адаптации к изменениям климата на период до 2022 года Распоряжение от 25 декабря 2019 года №3183-р. Утверждённый национальный план является первым этапом мероприятий по адаптации экономики и населения к изменениям климата и включает в себя институциональные, организационные и методические мероприятия, направленные на формирование государственных подходов к адаптации к изменениям климата.

7 часов назад, Рыболовство, аквакультура, рыбопереработка Установлен порядок предоставления субсидий на строительство судов рыбопромыслового флота Постановление от 27 декабря 2019 года №1917. Принятые решения позволят обновить рыбопромысловый флот, обеспечить его состав высокотехнологичными судами, повысить качественный уровень, безопасность, экологичность и эффективность добычи водных биологических ресурсов.

Вчера

3 января 2020 , Экономические отношения с зарубежными странами (кроме СНГ) на двусторонней основе В Санкт-Петербурге будет открыто Генеральное консульство Австрийской Республики Распоряжение от 27 декабря 2019 года №3242-р. Принятое решение будет способствовать расширению консульских, культурных, научных и экономических связей между Россией и Австрией.

3 января 2020 , Социальные инновации. Некоммерческие организации. Добровольчество и волонтёрство. Благотворительность Установлены особенности участия волонтёров в работах по сохранению объектов культурного наследия Постановление от 25 декабря 2019 года №1828. Принятые решения будут способствовать развитию добровольчества в сфере сохранения объектов культурного наследия, расширению поддержки социально ориентированных некоммерческих организаций.

3 января 2020 , Национальный проект «Образование» Установлен порядок предоставления грантов на реализацию мероприятий по модернизации профессионального образования в вузах Постановление от 27 декабря 2019 года №1876. Принятые решения позволят создать правовую основу для реализации мероприятий в рамках федерального проекта «Молодые профессионалы» национального проекта «Образование».

3 января 2020 , Общеобразовательная школа Установлен порядок предоставления грантов учащимся, проявившим высокие достижения в области математики, информатики и цифровых технологий Постановление от 27 декабря 2019 года №1873. Принятое решение позволит обеспечить дополнительную поддержку молодёжи, проявившей выдающиеся способности в изучении важных для развития цифровой экономики учебных предметов.

3 января 2020 , Установлены требования к деятельности промышленных технопарков Постановление от 27 декабря 2019 года №1863. Установлены требования к параметрам промышленной, технологической и транспортной инфраструктур промышленных технопарков, а также особенности деятельности их управляющих компаний в целях оказания им государственной поддержки из федерального или региональных бюджетов.

3 января 2020 , Медиасфера. Интернет Присуждены премии Правительства России в области средств массовой информации за 2019 год Распоряжение от 26 декабря 2019 года №3200-р. Лауреатами премий в 2019 году стали пять соискателей и четыре коллектива соискателей.

3 января 2020 , Спорт высших достижений и массовый спорт Более 11 млрд рублей направлено на строительство и модернизацию спортивных объектов Распоряжение от 27 декабря 2019 года №3236-р. В рамках госпрограммы «Развитие физической культуры и спорта» утверждено распределение субсидий на создание и модернизацию спортивных объектов.

31 декабря 2019 , Национальный проект «Наука» Установлен порядок предоставления грантов на обновление приборной базы научных организаций Постановление от 27 декабря 2019 года №1875. Принятое решение позволит обеспечить обновление приборной базы ведущих организаций, выполняющих научные исследования и разработки в рамках федерального проекта «Развитие передовой инфраструктуры для проведения исследований и разработок в Российской Федерации» национального проекта «Наука».

31 декабря 2019 , Национальный проект «Наука» Установлен порядок предоставления грантов на проведение масштабных научных проектов мирового уровня Постановление от 30 декабря 2019 года №1941. Принятые решения будут способствовать реализации не менее пяти масштабных научных проектов мирового уровня, обеспечивающих решение ключевых исследовательских задач в мировой научной повестке, направленных на получение новых фундаментальных знаний, необходимых для долгосрочного развития страны.

31 декабря 2019 , Национальный проект «Наука» Установлен порядок предоставления грантов на проведение крупных научных проектов по приоритетным направлениям научно-технологического развития Постановление от 27 декабря 2019 года №1902. Принятые решения будут способствовать обеспечению присутствия России в числе пяти ведущих стран мира, которые проводят научные исследования и разработки в областях, определяемых приоритетами научно-технологического развития.

31 декабря 2019 , Установлен порядок предоставления межбюджетных трансфертов из бюджета ФОМС на выплаты медицинским работникам за выявление онкологических заболеваний в ходе диспансеризации и профилактических медицинских осмотров Постановление от 30 декабря 2019 года №1940. Принятые решения направлены на повышение выявления онкологических заболеваний в ходе проведения диспансеризации и профилактических медицинских осмотров населения.

31 декабря 2019 , Организация системы здравоохранения. Медицинское страхование Установлен порядок предоставления межбюджетных трансфертов из бюджета ФОМС на оплату труда врачей и среднего медицинского персонала Постановление от 27 декабря 2019 года №1910. Принятые решения направлены на ликвидацию кадрового дефицита в медицинских организациях, оказывающих первичную медико-санитарную помощь, и повышение доступности медицинской помощи населению.

Экономические отношения с зарубежными странами (кроме СНГ) на двусторонней основе Установлен порядок ведения государственного реестра транспортных средств Постановление от 27 декабря 2019 года №1874. Цель создания государственного реестра – обеспечение государственного учёта транспортных средств, межведомственного информационного взаимодействия при предоставлении государственных услуг и исполнении государственных функций в электронном виде, а также установление порядка получения данных заинтересованными лицами.