Оптимизация и совершенствование структур управления. Пути совершенствования организационной структуры предприятия
В предыдущей главе нами определено, что ООО «Склад Сервис» в части управления и планирования имеет привязку к своим обязанностям. Задача предприятия сводится к четкой и профессиональной реализации своей основной функции. Именно, исходя из данного тезиса, должна и формироваться производственная стратегия.
Всесторонний анализ современной практики управления, развитая аргументация ученых и практиков-управленцев позволяют однозначно констатировать необходимость эффективных организационных и методических решений для поддержки управления в рыночных условиях. Отмечается, что вопросы стратегического управления должны быть взаимосвязаны и взаимодействовать между собой.
Определяя стратегию и рассчитывая ее эффективность, следует учитывать две части процесса, это доходная часть и расходная часть. Такой подход позволить обеспечить «баланс интересов» и расчет сил.
Определено, что расходная часть должна собирать затраты на формализацию и анализ бизнес-процессов, порядок и регламентацию, а также и автоматизацию процессов управления.
Во-первых, не стоит пропускать подготовку и переподготовку персонала, и соотношение его новым управленческим и информационным технологиям. Определяется и то, что в последнее время в расчетах предлагается учитывать так называемый внешний ресурс, прежде всего консультантов, так и внутренний ресурс, представляющий своих собственных сотрудников, ведь при изменении бизнес-процессов они затрачивают много дополнительного времени. Для анализа эффективности существуют достаточно простые алгоритмы, поэтому посчитать расходную часть можно легко.
Во-вторых, основное значение следует уделять реорганизации и формированию организационной структуры управления.
Также, больше проблем вызывает доходная часть, и здесь все не так просто, ведь нужно учитывать множество различных факторов, начиная от получения конкурентных преимуществ компанией в целом и заканчивая ускорением отдельных бизнес-процессов, оптимизацией затрат на персонал и повышением качества отдельных процессов. Одним из направлений деятельности является получение основного эффекта от внедрения процесса управления.
Иначе представленный процесс можно обозначить как наведение порядка на предприятии через закрепление оптимизированных процедур путем их регламентации и автоматизации. Здесь важно определить процесс как непрерывное совершенствование по отдельному управленческому циклу. То есть данное управление позволит формализовать существующие в компании процессы и выполнить их изменение с целью оптимизации по выставленным параметрам времени, стоимости и качеству.
Достижение выставленных параметров, как правило, может быть достигнуто несколькими путями. К ним следует отнести, прежде всего, автоматизацию процессов, либо регламентацию деятельности. Так у каждого из предложенных способов должны быть как положительные, так и отрицательные стороны, влияющие на качественные параметры.
В-третьих, ряд авторов на первые места определяют вопросы структуризации информационных потоков. Данные изменения призваны не только структурировать но и закрепить маршруты работ. Здесь важно и обеспечить структуризацию информационных потоков. Оптимизация процесса необходима для устранения лишних циклов взаимодействия в процессе. Как правило внедрение этого небольшого изменения может сократить длительность процесса на 10%, а также уменьшить затраты в процессе на 5-7%.
Российская практика показывает, что только создание мероприятий по наведению порядка в управленческих процессах часто невозможно без внедрения информационных систем. Сами изменения необходимы, однако в нашем случае они означают внедрение социально ориентированной структуры управления, направленной на повышение эффективности производства и решение вопросов управления кадровыми проблемами. По страницам информационных источников найдена информация о том, что только нововведение, направленное на структуризацию управленческих решений, позволит повысить отдачу труда до 20%
Важным параметром при оптимизации бизнес-процессов является его стоимость за определенный период времени. Помимо сокращения времени и стоимости процессов для подавляющего большинства компаний очень важным фактором является их качество. Кроме оптимизации бизнес-процессов для уменьшения стоимости, улучшения качества и ускорения времени их исполнения, существуют примеры, связанные с простотой внесения изменений. Например, в географически распределенной компании существует процесс, затрагивающий все подразделения. При этом процесс поддерживается различными информационными системами от разных разработчиков. Если необходимо внести изменение в такой регионально распределенный процесс, это приведет к необходимости множества поправок во всех системах. Что если и возможно, то затянется не на один месяц и потребует серьёзного бюджета в несколько сотен тысяч евро. Так, возможность быстрого внесения изменений в процесс производства является определяющим критерием для многих компаний, работающих на конкурентных рынках, что нужно также учитывать в расчетах доходной части.
Обладая такими данными по эффективности управления в компании, следует принимать решение и внедрять изменения для оптимизации существующих процессов.
Проведя анализ предприятия и имеющихся на нем проблем, нами сделано заключение о необходимости проведения определенных мероприятий, направленных на решение стратегических задач.
Одним из предложенных направлений является изменение организационной структуры управления.
Представленные изменения позволят четче планировать производственный процесс, а на самом предприятии формировать стратегические направления производственного процесса. Все это вместе взятое позволит удовлетворить потребности рынка в разнообразной продукции и задействовать качественные трудовые ресурсы.
Нами предложен иной подход к системе управления на данном предприятии. Для этого в нее входят определенные взаимосвязанные элементы. К ним следует отнести:
· определение потребности в планировании;
· обеспечение потребности в персонале;
· обеспечение процесса управления и планирования;
· стратегическое развитие предприятия.
Все подразделение находится в подчинении Генерального директора. Поэтому изменения коснулись структур высшего менеджмента.
Произошло переподчинение экономической службы в подчинение Начальника службы безопасности.
Вместо этого введена должность Заместитель директора по развитию, с переподчинением ему Информационного отдела, Планового отдела и Кадровой службы. Данное изменение позволит провести концентрацию, направленную на совершенствование развитие.
Качество данного подразделения будет напрямую зависеть от исполнительности, собранности и целенаправленности руководителя. Однако, со слов кадровой службы, скорее всего, новая должность будет предложена Главному экономисту, так как он больше всего подходит для организации нововведений.
Таблица 8. Штатная численность ООО «Склад Сервис»
|
Должность |
Количество штатных единиц |
|
|
Генеральный директор |
||
|
Заместитель Генерального директора |
||
|
Заместитель Генерального директора по развитию |
||
|
Главный бухгалтер |
||
|
Начальник складского хозяйства |
||
|
Главный экономист |
||
|
Начальник отдела кадров |
||
|
Начальник юридического отдела |
||
|
Начальник информационного отдела |
||
|
Энергетик |
||
|
Бухгалтер |
||
|
Экономист |
||
|
Главный специалист |
||
|
Специалист |
||
|
Водитель - оператор |
||
|
Программист |
||
|
Специалист складского хозяйства |
||
|
Оператор |
||
|
Подсобный рабочий |
||
Считается целесообразным в новое подразделение пригласить специалиста адаптированного в действующей структуре и знающего процесс. Соответственно персонал в новое подразделение будет набираться как за счет работающих ныне, так и за счет специалистов. Общая численность персонала, таким образом, останется прежней.
Учитывая приведенные элементы, важно отметить, что для внедрения подобной системы важнейшим аспектом является подбор кадров в определенной области, в данном случае, торговой, поэтому логично, чтобы в состав предлагаемой службы входил специалист имеющий навыки по следующим направлениям:
· общее планирование;
· управленческое планирование;
· внутренний производственный контроль.
Кроме того, учитывая специфику предприятия можно выделить основные функции подразделения:
1. Методологическая разработка и обеспечение функционирования системы кадрового планирования. Деятельность включает в себя основные направления:
Стратегический аспект:
· разработка системы сбалансированных показателей;
· постановка стратегического учета;
· контроль мероприятий.
Кроме того вновь созданному подразделению необходимо заниматься и оперативной деятельностью, связанной с соблюдением кадровых вопросов и его контроль. Что предполагает:
· процедуры и регламент учета;
· реализация и поддержка управления предприятием.
2. Координация управленческой деятельности по достижению стратегических и оперативных целей:
· оперативное планирование в области созданной структуры;
3. Информационная и аналитическая поддержка процесса принятия управленческих решений на предприятии:
· информационные потоки и документооборот;
· текущий контроль исполнения планов.
· обеспечение эффективности процесса:
· разработка показателей эффективности.
Обобщая вышеизложенное, сделается вывод о том, что внедрение предлагаемой структуры на предприятии целесообразно осуществить по трем основным направлениям:
1. Подготовительный этап - анализ финансово-хозяйственного состояния предприятия, включающий анализ объемов производства и продаж.
2. Этап внедрения предлагаемой службы:
· создание организационной структуры;
· создание графика документооборота;
· распределение обязанностей и полномочий внутри структуры.
3. Этап автоматизации:
· сбор информации о системе;
· обучение специалистов.
Таким образом, данные предложения сделают процесс планирования четче и позволят сформировать производственный процесс на предприятии, а также удовлетворять потребности рынка в разнообразной продукции.
УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ В.В. Жариков, канд. техн. наук, д-р экон. наук, профессор Е.А. Синельникова, канд. техн. наук, доцент Н.И. Маркина, магистрант Московский государственный гуманитарно-экономический университет
В представленной научно-исследовательской работе авторами рассматриваются вопросы, связанные с совершенствованием организационной структуры управления предприятием. В статье приведены главные критерии и принципы построения рациональной и адаптированной структуры управления с учетом специфики деятельности предприятия, а также влияния факторов внешней среды. Проанализированы главные причины, перестройки организационных структур. Исходя из приведенных и проанализированных научным коллективом основных принципов проектирования, им схематично представлен алгоритм формирования оптимальной организационной структуры управления предприятием. Представленный алгоритм позволит повысить эффективность мероприятий по разработке, корректировке и совершенствованию организационной структуры с учетом специфики и видов деятельности предприятия
В настоящее время в деятельности любого предприятия все большую значимость приобретает проблема совершенствования организационных структур управления, так как функционирующие организационные структуры предприятий недостаточно приспособлены и адаптированы к решению новых задач управления, к внедрению новой прогрессивной техники и применению методов оптимального управления, к согласованию и объединению разнородной управленческой деятельности, а также к разработке и внедрению инноваций. Поэтому при построении любого предприятия задача руководителей состоит в том, чтобы выбрать или разработать оптимальную структуру, которая наиболее эффективно отвечала целям, стратегии, задачам, специфике и условиям деятельности предприятия.
Одним из важнейших направлений совершенствования деятельности предприятием является рациональное управление организационной структурой. Как правило, организационная структура, представляет собой совокупность звеньев (структурных подразделений) и связей между ними, которые обеспечивают целенаправленное функционирование, эффективную деятельность и способствуют повышению конкурентоспособности предприятия .
На сегодняшний день имеется множество видов организационных структур управления организацией, но до сих пор так и не была разработана универсальная организационная структура, которая бы в равной степени подходила для всех типов предприятий. В рациональной организационной структуре управления, на наш взгляд, не должно допускаться повторения одинаковых функций на разных уровнях принятия определенного решения, не должно быть двойственности подчинения и она должна отвечать специфике и видам деятельности организации .
В процессе проектирования организационной структуры разрабатывается программа оценки эффек-
тивности функционирования каждого подразделения, ведь, в случае безуспешности проектируемой организационной структуры, должен быть готов набор корректирующих действий направленных на ее доработку и совершенствование. Необходимость в совершенствовании существующей организационной структуры возникает в таких случаях, когда программа по минимизации издержек и эффективному использованию организационных ресурсов не дает положительных результатов, наблюдается неравномерное распределение функциональных обязанностей, которое вызывает перезагрузку или низкую загруженность работников, наступает внутренняя и внешняя экономическая неустойчивость, что приводит к изменениям в технологии производственных процессов и в процессах управления персоналом . При изучении и сравнении существующих организационных структур управления различных предприятий и организаций нами были выявлены следующие причины, требующие перестройки организационной структуры управления (см. рис. 1) . Наличие дисбаланса в распределении должностных функций, когда одни сотрудники (одного отдела или разных подразделений) не успевают выполнить задание в требуемом временном отрезке по причине загруженности, а другие имеют свободное время на работе, - сигнал о том, что в структуре управления начинаются сбои. Внешние факторы, такие как экономический кризис, который требует немедленного сокращения расходов, и изменения в технологии производства, позволяют пересмотреть выполнение всех видов работ, а также влияют на решение вносить коррекцию в организационную структуру управления. Это в свою очередь формирует изменения и во внутренней среде организации: формируются новые стандарты качества, разрабатывается нормативная документация по загрузке персонала, оплате труда, совершенствуются процессы контроля на всех его стадиях и изменяются подходы в
мотивации сотрудников. Изменения в таком объеме требуют консультации со специалистами и параллельного аудита в рамках финансово-хозяйственной деятельности организации. Только такой сложный и
комплексный подход позволит сформировать организационную структуру, отвечающую новым требованиям и адаптированную (защищенную) к воздействиям внешней и внутренней сред .
Рис. 1. Главные причины перестройки организационной структуры управления предприятия
Совершенствование организационной структуры управления должно проводиться с учетом большого количества параметров и находится в прямой зависимости от степени реагирования на внутренние и внешние факторы, а также своевременную оценку критериев рациональности (оптимальности), отражающихся в следующем :
Плотное взаимодействие всех звеньев структуры управления;
Сосредоточение функциональных звеньев в функциональных узлах, но с условием частичной их независимости, т.е. реальные возможности участия каждого отдельного звена в едином управлении;
Минимальное количество источников "приема" и "выхода" команд у каждого звена организационной структуры управления;
Способность организационной структуры управления быстро адаптироваться к варьирующим внешним и внутренним условиям деятельности предприятия .
Содержание формирования организационной структуры управления организацией всегда стремится к универсальности и зависит от большого числа критериев, формируемых внешним и внутренним воздействием. Оно содержит формулирование целей и задач, установление состава и определенного места подразделений, их ресурсное обеспечение, создание регламентирующей документации, закрепляющей и регулирующей процессы, проходящие в организационной системе управления (см. рис. 2) .
Описанный на рисунке 2 алгоритм формирования организационной структуры не противоречит традиционной схеме ее создания: цели - задачи - объем работ для выполнения задач - число исполнителей - их группировка - объем управленческой работы -создание звеньев. Но при этом данный алгоритм направлен на более детальный анализ организационной структуры предприятия и включает в себя следующие элементы: формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение, разработку регламентирующих документов, закрепляющих и регулирующих процессы в организационной системе управления, которые отличают его от стандартных известных алгоритмов.
Проанализируем более детально каждый этап формирования организационной структуры управления предприятия.
1. Предпроектная подготовка.
На данном этапе устанавливаются цели предприятия с учетом состояния внешнего окружения.
Внешняя среда имеет прямое и косвенное влияние на предприятие. К прямому влиянию относят: поставщиков, конкурентов, потребителей, законы и государственные органы, общественные организации, акционеров. К косвенному воздействию относят: технологию, экономику, политику, социокультуру, местное население и географическое положение .
ЭТАПЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННО!! СТРУКТУРЫ
Этап 1 ГГредпроектная подготовка.
V Установление целей предприятия: с учетом факторов внешней феды; Проведение исследования предприятия (существующей);
V Технико-экономическое обоснование проекта;
V Сосгавленнетехнического задания на проектирование; ^ Анализ сильных и слабых сторон предприятия.
Этап 2 Анализ организационной структуры. Устанавливается степень рациональности структуры действующего предприятия с точки зрения принципов построения
Этап 3 - Создание (совершенствование) организационной структуры.
V Формирование организационной модели:
V Разработка основных подразделений и связей;
V Регламентация организационной структуры.
Этап 4 - Оценка эффективности организационной структуры. Проводится путем определения уровня выполнения плановых заданий, надежности системы управления и скорости принимаемых решений.
Рис. 2. Процесс формирования организационной структуры управления предприятия
Отбор цели совершается на основе маркетинговых исследований, а также устанавливается исходя из предпочтений лиц, принимающих главные управленческие решения.
При этом на наш взгляд особое внимание следует уделить технико-экономическому обоснованию проекта при проектировании организационной структуры управления (ТЭО). Структура ТЭО должна обязательно включать в себя следующие основные разделы: введение с постановкой цели и соответствующих задач; характеристика объекта и имеющейся организационной структуры (для организации реального сектора экономики); критерии и ограничения образования новой организационной структуры; функции и задачи формируемой организационной структуры; ожидаемые технико-экономические последствия образования организационной структуры; выводы и предложения; особенно нужно продумать наполняемость приложения, где должны быть приведены основные нормативно-правовые документы, на базе которых будет выполняться реструктуризация, совершенствование и проектирование.
После этого составляется подробное техническое задание с заданием временных лагов. В технических заданиях указывается: цель создания проектной документации; сведения о ранее осуществленных на предприятии исследованиях; планируемые объемы работ по анализу и проектированию организационной структуры; источники информации для реализации работ; уровень заработной платы по проектированию структуры .
Для анализа сильных и слабых сторон деятельности предприятия руководство должно оценить имеется ли у предприятия потенциал для применения возможностей (сильные стороны), а также, какие у предприятия есть угрозы (слабые стороны). Обычно исследование основывается на пяти функциональных областях предприятия: маркетинг, финансы, производство, персонал, организационная культура .
В ходе проведенного анализа должны быть сформированы предложения по улучшению системы управления предприятием. Для этого этап предпро-ектной подготовки включает в себя проведение всесторонних исследований предприятия. При формировании новой организационной структуры особенное внимание нами предлагается уделить процессу технико-экономического обоснования .
2. Анализ организационной структуры.
Этот этап призван определить, насколько организационная структура целесообразна с точки зрения оценочных критериев и показателей (в соответствии с методологией и принципами управления).
Этот анализ осуществляется руководителями предприятий или подразделений, где планируется смена или усовершенствование организационной структуры, с привлечением экспертов департамента (управления) стратегического планирования. В ходе анализа обнаруживаются недостатки имеющейся структуры, принимается решение о необходимости ее корректировки .
3. Создание организационной структуры.
3.1. Формирование организационной модели.
Организационная модель представляет собой принципы создания подразделений, делегирования полномочий и наделения ответственностью.
Принципы развития подразделений:
Функциональная модель: «одно подразделение = одна функция»;
Процессная модель: «одно подразделение = один процесс»;
Матричная модель: «один процесс или один проект = группа сотрудников из разных функциональных подразделений»;
Модель, ориентированная на контрагента: «одно подразделение = один контрагент» .
Модель, ориентированная на центры ответственности: «один процесс или один проект = оплата за качественно выполненную работу функциональным подразделение организации» .
3.2. Разработка основных подразделений и связей.
Предполагается исполнение организационных решений не только по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и вплоть до базовых подразделений аппарата управления, разделения задач и построения внутриоргани-зационных отношений и внеорганизационных отношений в рамках «центров ответственности» .
Структурирование предприятия представляет собой процесс формирования структуры из следующих подразделений: управления, отделения / департаменты, отделы, службы, бюро и др. .
Независимые подразделения могут быть распределены на более маленькие структурные подразделения: секторы, участки, группы, «центры ответственности».
3.3. Регламентация организационной структуры.
В регламентации организационной структуры
предусматривается разработка свойств аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она содержит: установление структуры внутренних элементов основных подразделений; нахождение проектного количества; распределение работ; определение ответственности; проектирование процедур реализации управленческих работ; расчет расходов на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях спроектированной структуры .
4. Оценка эффективности организационной структуры.
Результативность организационной структуры оценивается на этапе планирования, при анализе структур управления функционирующей организации для создания мероприятий по улучшению .
Параметром эффективности при сопоставлении вариантов организационной структуры служит вероятность более полного и стабильного достижения целей системы управления при наименьших расходах на её функционирование.
Принципиальное значение для оценки эффективности системы управления имеет выбор нормативной базы для определения уровня эффективности .
Показатели, применяемые при оценке эффективности организационной структуры управления:
1. Совокупность показателей, характеризующих результативность системы управления, проявляющихся через конечные итоги функционирования предприятия, и расходы на управление. Здесь на рассмотрении размер прибыли, величина себестоимости, размер капитальных вкладов, уровень качества продукции, сроки введения инновационной техники.
2. Совокупность показателей, характеризующих состав и организацию процесса управления включая прямые доходы и расходы управленческой деятельности. Здесь в расходы на управленческую деятельность включаются затраты на содержание управленческого аппарата, использование технических средств, содержание сооружений и этап подготовки персонала.
3. Совокупность показателей, показывающая целесообразность сформированной организационной структуры и ее техническо-организационный уровень. Сюда можно отнести число звеньев системы управления, степень централизации функций управления, установленные нормы управляемости, разделения прав и ответственности .
В конце отметим, что создание организационных структур невозможно осуществлять, применяя лишь только технический подход. Данный процесс включает множество различных факторов, каждый из которых требуется исследовать отдельно. Имеет большое значение и законодательство, и отрасль, и финансовое состояние предприятия, и психологический портрет ее управляющего. Помимо этого, трудности образуют неустойчивость внешней среды и непрозрачность самого предприятия.
Таким образом, можно сделать вывод, что правильно спроектированная организационная структура управления играет важную роль в повышении эффективности деятельности организации. Любое предприятие стремится работать с высокой эффективностью и быть конкурентоспособным на рынке, вписываясь в общую концепцию социально-ориентированной логистики . Следовательно, для того чтобы организационная структура соответствовала стратегии развития предприятия, нужно, отчетливо установить главные виды деятельности, масштабы производства, вместе с тем выполнить правильное разделение обязанностей и осуществит строгий контроль над процессом управления, что позволит в целом добиться высоких результатов в функционировании предприятия. В тоже время для эффективной деятельности предприятия необходимо учитывать внешние и внутренние факторы, которые влияют на выбор организационной структуры и на основные этапы ее построе-
ния, позволяя более качественно и эффективно провести работы по ее совершенствованию.
Литература
1. Вайкок, М.А. Принципы формирования организационной структуры управления промышленным предприятием при оптимизации бизнес процессов [Текст] / М.А. Вайкок // Глобальный научный потенциал. - 2014. - №3 (36). - С. 92-95.
2. Гладкова, В.Е. Кластерное освоение территорий опережающего развития с учетом логистического подхода [Текст] / В.Е. Гладкова, В.В. Жариков // Путеводитель предпринимателя. Научно-практическое издание: Сб. науч.трудов. Вып. XXVII / Под научной ред. Л.А. Булочниковой. - М.: Российская академия предпринимательства; Агентство печати «Наука и образование», 2015. С.146 - 156; КВМ 978-5-9907008-0-2.
3. Извольская, Н.А. Проблемы и пути совершенствования организационной структуры управления предприятия [Текст] / Н.А. Извольская // Актуальные проблемы экономики и управления на предприятиях машиностроения, нефтяной и газовой промышленности в условиях инновационно-ориентированной экономики. - 2014. - Т. 1. - С. 52 - 59.
4. Махнова, Г.Ю. Совершенствование организационной структуры управления предприятием [Текст] / Г.Ю. Махнова, С.А. Шевченко // Интеллект. Инновации. Инвестиции. - 2013. - №1. - С. 77 - 80.
5. Мищенко, С.В. Проект создания центра кластерного развития в Тамбовской области [Текст] / С.В. Мищенко, В.Ф. Калинин, С.И. Дворецкий, В.В. Жариков // II Всероссийская научно-инновационная молодежная конференция (с международным участием) «Современные твердофазные технологии: теория, практика и инновационный менеджмент», Тамбов: Изд-во ИП Чеснокова А.В., 2010. С.40 - 44.
6. Рыбалкина, З.М. Повышение управляемости организации за счет построения рациональной организационной структуры управления [Текст] / З.М. Рыбалкина // Известия ПГПУ им. В.Г. Белинского. -2012. - № 28. - С. 494 - 497.
7. Синельникова, Е.А. Обеспечение эффективности организационной структуры управления пред-
приятием [Текст] / Е.А. Синельникова// Инновационные технологии в науке и образовании. - 2015. - № 3. -С. 329 - 331.
8. Синельникова, Е.А. Оптимизация организационной структуры управления предприятием [Текст] / Е.А. Синельникова // В книге: Актуальные вопросы гуманитарных, правовых и социально-экономических исследований. 2013. С. 91 - 95.
9. Синельникова, Е.А. Эффективность и конкурентоспособность фирмы в период кризиса [Текст] / Е.А. Синельникова // Человек. Общество. Инклюзия. -2016. - № 1 (25). - С. 108 - 112.
10. Утеева, А.С. Методологические принципы совершенствования механизма рационального управления организационной структурой строительного предприятия [Текст] / А.С. Утеева // Теория и практика общественного развития. - 2015. - № 18. - С. 83 -86.
11. Жариков, В.В. Автореферат диссертации на соискание ученой степени доктора экономических наук по специальности: 08.00.05 - "Экономика и управление народным хозяйством: экономика и управление качеством", тема диссертационного исследования: «Повышение качества машиностроительной продукции: методы, резервы и механизмы», Тамбов: Издательско-полиграфический центр ТГТУ, Формат 60*84/16, тираж 100 экз., от 29.06.2006. Заказ № 365, 40 стр.
12. Жариков, В.В. Социально ориентированная логистика: цели, задачи и экономическая эффективность [Текст] / В.В. Жариков, Н.А. Чайников // Логистика. -2014. - № 9. - С.54 - 61. [Электронный ресурс]: Режим доступа:// http://www.logistika-prim.ru/rubric/19 (Дата обращения: 15.04.2016)
E-mail: [email protected]
Ключевые слова: организационная структура управления, принципы построения организационных структур, проектирование, совершенствование, алгоритм, специфика деятельности предприятия, адаптированная организационная структура
Природные и организационно-экономические особенности функционирования сельскохозяйственных предприятий и объединений обуславливают необходимость дифференцированного подхода к совершенствованию управления. Это предполагает учёт зональных условий, территориального расположения населённых пунктов, видов и технологии производства продукции, обеспеченности кадрами, внутренних и внешних связей. Вместе с тем, имеются общие принципы и этапы совершенствования организации управления, которые необходимо соблюдать при осуществлении этой работы.
Анализ фактического состояния структуры управления в предприятии, а также изучение факторов, определяющих структуру - является основательным и подготовительным этапом для разработки и совершенствования новой структурной модели аппарата управления.
Совершенствование структуры управления сельскохозяйственным производством предполагает комплексное решение основных вопросов: уточнение целей и задач, построение рациональной организационной структуры, чёткое распределение функций между структурными подразделениями хозяйства или объединения и отдельными работниками аппарата управления, оптимальное сочетание применяемых методов, улучшение организации труда.
Важным направлением совершенствования структур управления в современных условиях, обеспечивающих её упрощение, сокращение штатов и удешевление аппарата, является совершенствование организации труда работников управления на основе расширения их должностей и увеличения объёмов работ, выполняемых одним работником.
Совмещение должностей или возложение дополнительных функций допускается, если должностное лицо в течение установленной продолжительности рабочего дня обеспечивает качественное и своевременное выполнение обязанностей по основной и совмещаемой работе при соблюдении квалификационных требований с учётом нормального и бесперебойного функционирования производства.
Совмещение должностей или возложение дополнительных функций может происходить в случае недогрузки работников по основной своей работе или для выполнения одного и того же объёма работ с меньшей численностью управленческого персонала. В случае совмещения должностей работнику должно предусматриваться материальное вознаграждение за счёт фонда заработной платы высвобождаемого работника. Министерство сельского хозяйства и продовольствия Российской Федерации рекомендует доплату до 50% заработной платы высвобождаемого работника при совмещении должностных обязанностей до 50 %, более 50 % вообще доплату не производить. Но предприятие может само выбирать проценты доплат, опираясь на рекомендации.
Так, главный агроном и агроном семеновод выполняют многие одинаковые обязанности.
Поэтому при совмещении должностей этих специалистов высвобождается дополнительная заработная плата.
Остальные руководящие работники соответствуют штатным нормативам.
Одним из важных элементов совершенствования структуры управления является разработка нормативно-регламентирующих документов, среди которых должностные инструкции играют важную роль.
Так как при совершенствовании структуры управления хозяйства происходят некоторые изменения за счёт введения новых должностей, то, следовательно, должны быть разработаны должностные инструкции.
Процесс управления хозяйственной деятельностью в организации связан с принятой ею оргструктурой управления, которая предопределяет весь цикл управления. Основные действия, связанные с оргструктурой -- создание отделов и служб, определение сферы управления, распределение прав и обязанностей основаны на той или иной теории организации, в соответствии с которой организация рассматривается спроектированной для достижения предписанных целей.
Основной характеристикой организации, как мы уже знаем, является формальная оргструктура управления организации, то есть сознательно установленный состав подразделений, иерархия должностей, совокупность должностных инструкций, внутриорганизационных положений, руководств и так далее.
Организационная структура зависит от внешней среды организации. Она строится в соответствии со стратегическими целями организации, определяется характером производственного процесса, особенностями применяемой технологии. Поэтому она не является неподвижной, раз и на всегда заданной, может и должна меняться. Организатор должен уметь почувствовать необходимость реорганизации и быть готовым к ее проведению.
Изменения в управленческих структурах, связанные с изменениями целей организации, в основном определяются двумя группами факторов. Во-первых, факторами, отражающими необходимость формирования и/или удержания конкурентных преимуществ на соответствующих целевых рынках, а также развитием научно-технического производства и возможностями использования его результатов для повышения эффективности организации. Во-вторых, возможными (опробованными практикой) формами и методами совершенствования самих структур. Такие возможности предусматривают:
Совершенствование структур за счет внутренних резервов, включая децентрализацию, делегирование полномочий на более низкие уровни. Линейные структуры превращаются в более плоские за счет сокращения числа уровней управления с одновременным, как правило, укрупнением функций и сокращением подразделений на одном иерархическом уровне;
Замену механистических структур на адаптивные. Такой переход является наиболее радикальной формой реорганизации структур, но для этого нужен сильный лидер с командой;
Интегрирование (создание) различных форм адаптивных структур внутри механистической структуры, например, путем создания венчурных инновационных отделов, бизнес - центров, бригадных структур, проектных групп и других;
Формирование структур будущего (модульные и атомистические организации), обеспечивающих общую направленность на массовую экономику при одновременной возможности производ ства и выпуска нестандартных продуктов, ориентированных на индивидуальный заказ и обслуживание отдельного потребителя. Внедрение этих структур может быть реализовано при переходе от индустриальной фазы организации производства к информационной.
Совершенствование организационной структуры управления приобретает форму поиска альтернативного решения между централизацией и децентрализацией властных функций. Желание найти приемлемое соглашение между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать такую систему управления, которая характеризуется централизованной разработкой совершенствования предприятия и хозяйственной политики с децентрализованным оперативным управлением.
Любая, даже самая совершенная структура управления производством обречена на изменения и дальнейшее совершенствование.
Чем раньше органы управления определят необходимость этих перемен, тем эффективнее будет процесс управления, тем меньше будет угроза стагнации, регресса системы.
Причина неизбежности новых организационных отношений и соответствующих структур управления кроется в постоянном развитии и перераспределении функций между элементами системы управления, моральном старении структуры и в таком мощном катализаторе социальных, экономических и управленческих изменений, как научно-технический прогресс (замена оборудования, освоение новых изделий и технологий). Однако большинство структурных преобразований встречает сопротивление со стороны персонала, и эти преобразования будут иметь высокие шансы на успех, если самое активное участие в них будут принимать высшие руководители организации. Важно, чтобы необходимость структурных преобразований была ясна всем и каждое нововведение было бы должным образом аргументировано. Руководители предприятия должны быть морально готовы к возможным сбоям в работе, к нарушениям привычных ритмов деятельности.
Опыт передовых предприятий России и успешно работающих зарубежных фирм показывает, что наметилась стойкая тенденция замены чисто инженерного, узкофункционального труда более творческим, разнообразным, требующим самостоятельных управленческих решений. Все шире вовлекаются в процесс управления низовые структурные звенья, более высокие иерархические уровни концентрируются на решении наиболее сложных, стратегических задач. Эти изменения в содержании управленческого труда требуют упрощения сложных иерархических структур. Полезно вспомнить, что всемирно известный менеджер Ли Якокка приступил к реорганизации корпорации "Крайслер" с упрощения структуры управления и сократил численность управленческого аппарата среднего звена на 40%!
Увеличение масштабов производства и его усложнение в условиях использования автоматизированных систем сбора и обработки информации обуславливают развитие новых организационных структур управления. В основе этого развития - переход к структурам, обеспечивающим быструю реакцию на изменения, происходящие в производстве.
Большинство фирм непрерывно совершенствует свои организационные структуры
Основными направлениями совершенствования организационных структур управления, форм и методов руководства являются:
децентрализация производственных и сбытовых операций;
нововведенческая экспансия; переход от узкой специализации к интеграции в содержании и характере самой управленческой деятельности, в стиле управления;
отказ от использования административных рычагов координации и контроля.
В заключении важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в.
В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все, же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими.
При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления производством:
1) сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом;
2) уменьшение числа уровней управления;
3) групповая организация труда как основа новой структуры управления;
4) ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;
5) создание условий для гибкой комплектации продукции;
6) минимизация запасов;
7) быстрая реакция на изменения;
8) гибко переналаживаемое оборудование;
9) высокая производительность и низкие затраты;
10) безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.
Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.
Целью создания совершенствованной структуры управления предприятия является обеспечение успешной работы в условиях рыночной экономики. Данная цель может быть достигнута путем трансформации организационных структур управления предприятием, заключающейся в осуществлении комплекса мероприятий по приведению условий функционирования управленческого аппарата предприятия в соответствие с выработанной моделью.
Задачами предлагаемой структуры управления предприятия являются:
1. Отражение целей и задач организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.
2. Достижение оптимального разделения труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.
3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей среднего звена.