План развития отделения банка пример. Продажи в банке

Размещено на сайте 17.08.2007

Статья посвящена проблемам развития розничного бизнеса банка, вопросам оперативного управления розничными продажами, взаимодействия головного офиса банка и филиалов. Безусловный интерес у читателей вызовут конкретные методические рекомендации автора статьи по формированию системы отчетности филиалов перед головным офисом банка, по системе планирования и контроля выполнения плана продаж по продуктам и объектам сети банка.

Темпы прироста кредитов физическим лицам, по данным Банка России, по-прежнему демонстрируют высокую динамику - ежемесячный прирост с апреля по июнь 2007 г. составляет более 4%, опережая темпы роста корпоративного кредитного портфеля. В целом объем кредитов населению с учетом просроченной задолженности в совокупном кредитном портфеле достиг 22,5% и составил на начало июня 2007 г. 2434,3 млрд рублей.

При развитии розничного бизнеса перед многими банками сегодня стоит задача построения эффективной системы управления продвижением розничных продуктов. Достаточно часто банки сталкиваются с ситуацией, когда система взаимодействия головного офиса банка и филиалов по продажам розничных продуктов не выстроена, у сотрудников нет достаточного опыта развития розницы, руководство филиалов занимает пассивную позицию по вопросам развития розничного бизнеса, не разделен функционал сотрудников розничного блока в филиалах и, как следствие, использование сотрудников в филиа- лах и дополнительных офисах по розничному бизнесу осуществляется только на 30–50%.

Система оперативного управления розничными продажами из головного офиса включает прежде всего утвержденные систему отчетности и систему планирования и контроля выполнения плана продаж по продуктам и объектам сети банка. Необходимо также проводить мониторинг рынка на местах. Построение эффективного взаимодействия между центральным офисом и филиалами банка позволяет добиться конкурентного преимущества, заключающегося в возможности быстрого реагирования на изменения рынка и действия конкурентов.

Для банка целью создания системы оперативного управления является прежде всего увеличение продаж в основных направ-лениях розничного кредитования - нецелевые нужды, автокредитование, кредитные карты, целевые программы розничного кредитования. Не менее важная задача - повышение лояльности персонала, отвечающего за продажи розничных продуктов, оптимизация его численности за счет эффекта синергии, снижение издержек при работе с партнерами и повышение рентабельности, увеличение объемов бизнеса за счет перекрестных и партнерских продаж.

Необходимыми условиями достижения вышеперечисленных целей являются сбалансированная организационная структура управления розничных продаж и филиала и доступная (справедливая) для понимания сотрудников схема поощрений и взысканий.

Для достижения данных целей необходимо построение системы, основным принципом которой является распределение зон ответственности в разрезе каналов продаж: корпоративный канал (предприятия-партнеры, предприятия-«зарплатники», партнерский клуб) и открытый рынок (прямые продажи, выносные точки продаж и т.п.)

Перечень практических мероприятий для развития розничных продаж может включать в себя:

1) оптимизацию розничного блока в головном офисе и создание розничной инфраструктуры в филиалах банка (включая нормирование персонала);

2) определение продуктов-локомотивов для продаж и разделение этих продуктов на продукты прямых продаж и продукты партнерских продаж;

3) изменение процедур принятия решений по розничным кредитам;

4) порядок установления в филиалах лимитов самостоятельного кредитования по розничным кредитам;

5) эффективную работу с просроченной и проблемной задолженностью по розничным кредитам (влияет на продажи).

Формируя продуктовое предложение банка, необходимо определиться со структурой продуктовой линейки. В нее могут быть включены такие продукты розничного кредитования, как кредитование на нецелевые нужды, автокредитование, кредитные карты, ипотечное кредитование, целевые программы потребительского кредитования (туризм, образование, медицина). Возможно включение продуктов для продажи через корпоративный канал, например, кредитные продукты «Корпоративный» и «Корпоративный+».

Продуктовое предложение может включать в себя депозиты и продукты комиссионного дохода: переводы, зарплатные проекты, платежи физических лиц в адрес юридических лиц.

В зависимости от характера и специфики продукта каждый банк самостоятельно определяет соответствующие каналы дистрибуции. Когда розничные продукты распространяются через каналы прямых продаж, банку необходимо сосредоточить внимание на качестве обслуживания во всех офисах. Через прямые продажи возможно продвигать такие розничные продукты, как депозиты, кредиты на нецелевые нужды, автокредиты в рамках специальных акций банка, кредитные карты, ипотечные кредиты, платежи физических лиц в адрес юридических лиц.

К продуктам партнерских продаж, когда продажи осуществляются через офисы партнеров либо в офисах банка через pre-sale партнера по программам, можно отнести следующие продукты: стандартные автокредиты (продажа через автосалоны-партнеры по программам), кредиты по программе для корпоративных клиентов, кредиты на нецелевые нужды (pre-sale через корпоративных клиентов, не являющихся клиентами банка, либо через партнерский клуб), экспресс-карты и карты с кредитным лимитом, зарплатные проекты (pre-sale через корпоративный канал), целевые программы потребительского кредитования (pre-sale через партнеров или продажа через офисы партнеров по программам: туризм, образование, медицина).

Эффективное продвижение розничных продуктов должно поддерживаться соответствующей организационно-управленческой структурой в рамках как головного офиса банка, так и его филиалов. Важно отметить, что банк должен самостоятельно определить критерии, по которым любое отклонение от типовой структуры будет зависеть не от человеческого фактора, а от достижения определенных показателей розничного бизнеса, в т.ч. и нормирование штатной численности.

Схема управления и взаимодействия под-разделений филиала представлена на рис. 1.

Приведем в качестве примера типовую структуру розничного блока в структуре филиала:

заместитель управляющего по развитию розничного бизнеса, которому подчинены:
начальник отдела розничных продаж.

Структура отдела розничных продаж зависит от структуры продуктового предложения банка и в общем случае состоит из трех человек, включая менеджера по продвижению программ автокредитования, менеджера по продвижению нецелевых кредитов и менеджера по продвижению целевых программ.

Функционал и задачи управления розничных продаж

Основными задачами управления розничных продаж являются постановка продаж в региональных филиалах банка и дополнительных офисах, участие в формировании консолидированного бизнес-плана по объектам сети, контроль за выполнением бизнес-планов в части розничного бизнеса, формирование планов продаж объектов сети, взаимодействие с подразделениями головного офиса (ГО) по вопросам формирования бизнес-требований по разработке продуктов и усовершенствованию технологий для организации продаж объектами сети, контроль и повышение показателей эффективности. Функции управления заключаются в организации продаж в региональных филиалах и дополнительных офисах, организации обратной связи с точками продаж, контроле выполнения бизнес-плана и плана продаж объектами сети в разрезе розничного бизнеса, в инициировании задач под-разделениям головного офиса по разработке продуктового ряда и в проведении автоматизации процедур оформления розничных сделок (табл. 1).

В таблицах 2 и 3 приведен примерный перечень показателей отчетности филиалов по продажам розничных продуктов.

Эффективные продажи розничных продуктов банка требуют внедрения стандартизированного подхода. Объектами стандартизации в этом случае являются как банковские продукты, так и технологии продаж. Единые стандарты продаж продуктов заключаются в создании внутреннего и внешнего паспортов и электронного каталога единых стандартов продаж всех продуктов. Стандартизация продаж предполагает создание единой структуры продаж по всей сети (тиражирование), а также определение единого формата для каждого типа выносных точек продаж и создание четкого функционала для sales-персонала.

Стандартизированный подход распространяется и на управление продажами. Централизованное управление продажами должно включать в себя выработку единой стратегии и тактики продаж, тиражирование типовой организационной структуры на сеть, планирование, отчетность, мониторинг.

На подготовительном этапе необходимо провести стандартизацию продуктов, осуществить диагностику продаж, выявить проблемные области. Серьезное внимание необходимо уделить вопросам оптимизации процессов продаж розничных продуктов в части взаимодействия с клиентами и разработке пилотного стандарта, включающего в себя паспорт продукта и сценарий продаж.

Следующим объектом стандартизации являются продажи. Их стандартизация предполагает разработку и внедрение стандартов продаж и обслуживания клиентов. К ним могут быть отнесены разработки стандартов коммуникаций (обслуживания клиентов), стандартов рабочего места, стандартов выносных точек продаж и стандартов внешнего вида и поведения сотрудников.

Взаимодействие головного офиса и филиалов банка по продвижению розничных продуктов

Стоит обратить внимание и на возможность внедрения новых продуктов в филиалах с учетом конъюнктуры рынка. При этом базовым условием является создание перечня обязательных параметров кредитного продукта (ставки, сроки, комиссии, требования к заемщикам и поручителям, минимальная и максимальная сумма кредита по программе, минимальный уровень эффективной доходности по продукту), утвержденного Комитетом по продуктам и продажам.

К условиям реализации можно отнести перечень индивидуальных изменяемых параметров кредитного продукта (ставка, комиссии), которые могут быть модифицированы заместителем председателя правления по розничному бизнесу в пределах утвержденной эффективной доходности по продукту (управляющим филиалом самостоятельно в сторону увеличения с уведомлением управ-ления розничных продаж головного офиса.)

Одним из основных инструментов взаимодействия головного офиса и филиалов банка справедливо считается лимит самостоятельного кредитования (ЛСК). Размеры лимитов самостоятельного кредитования для каждого кредитного продукта каждого филиала определяются в зависимости от уровня группы самостоятельного кредитования, к которой отнесен соответствующий филиал на основании следующих факторов:

объем, структура и качество кредитного портфеля;
уровень роста просроченной задолженности по кредитному портфелю;
опыт и качество работы филиала;
анализ кредитной работы филиалов за три месяца, предшествующих рассмот-рению вопроса;
уровень доверия к профессиональному уровню подготовки персонала клиентского, кредитного, залогового подразделений, а также подразделения риск-менеджмента филиала.

Филиалу не предоставляется право са-мостоятельного принятия решений по кредитованию физических лиц в следующих случаях:

просрочка более 1% сроком свыше 60 дней;
срок работы филиала менее трех месяцев.

Для всех кредитных продуктов всех филиалов выделяются четыре группы посредством применения балльной методики. Баллы назначаются следующим образом:

если выполнение плана по рассматриваемому виду кредитных продуктов превышает 75%, филиалу присуждается 1 балл;
если выполнение плана по привлечению средств физических лиц превышает 60%, то ему присуждается 1 балл;
если прирост просрочки в филиале за квартал составляет не более 10%, то ему присуждается 1 балл.

Порядок установления и распределения ЛСК для филиалов банка выглядит следующим образом.

Разделение на группы по баллам:

I группа - высокий уровень качества кредитной работы - 3 балла;

II группа - средний уровень качества кредитной работы - 2 балла;

III группа - устойчивый уровень качества кредитной работы - 1 балл;

IV группа - нестабильный уровень качества кредитной работы - 0 баллов.

«Лимит по нецелевым потребительским кредитам» - х тыс. руб.;
«Лимит по целевым потребительским кредитам» - 0,5x тыс. руб.;
«Лимит по автокредитам» - 2x тыс. руб.;
«Лимит овердрафта по банковским картам» - 0,3x тыс. руб.;
«Лимит по ипотечному кредиту» - определяется индивидуально для каждого филиала.

Максимальный ЛСК кредитного комитета филиала составляет (в процентах от максимального кредитного лимита для принятия решений кредитным комитетом филиала для I группы):

75% - для II группы;
50% - для III группы;
0% - для IV группы.

Максимальный кредитный лимит для принятия решения управляющим филиалом (предоставляется только для I и II группы) составляет 60% от максимального кредитного лимита для кредитного комитета филиала.

Таким образом, построение эффективной системы продаж исходит из необходимости повернуться лицом к массовому потребителю и организовать точки продаж там, где удобно клиенту, а не банку. Необходимо бороться за клиента в условиях высокой конкуренции путем размещения сотрудников банка (кредитных консультантов) в местах покупок потребителя. Доступность точек продаж должна сочетаться с высоким качеством обслуживания, которое включает не только привлечение клиентов и техническое обслуживание физических лиц, но и создание имиджа розничного банка, который является заботливым партнером-консультантом, удовлетворяющим все запросы клиента в области финансов.

В.В. Кардашов
Русь-Банк, заместитель председателя правления

Уважаемые друзья!
На прошлой неделе я получил журнал «Руководителю отделения банка » издательского дома «Регламент». В этом журнале опубликована моя новая статья.

Основная идея статьи — в сжатом формате дать 10 советов руководителю банковского офиса , для того чтобы он мог организовать успешные продажи. Я все чаще и чаще получаю вопросы от своих подписчиков о том, как развивать новую точку продаж, какие мероприятия необходимо сделать, чтобы выполнить поставленные планы, как настроить сотрудников на качественную и эффективную работу.

Не секрет, что в большинстве банков эффективность работы руководителя оценивается по одному критерию — это выполнение установленного плана продаж по различным банковским продуктам. Поэтому я хочу дать несколько советов, которые облегчат Вам выполнение планов.

Совет 1.
Сначала измеряйте, а потом управляйте. Эффективное управление невозможно без измерения. Чтобы управлять продажами, надо владеть ключевыми показателями продаж.
Главная задача руководителя отделения банка — превратить офис из черного ящика в конкретную прозрачную систему бизнес-показателей .
Для этого измеряйте продуктивность каждого сотрудника, сначала сделайте исходные замеры, а потом регулярно отслеживайте динамику изменений.

Совет 2.
Проводите ежедневные планерки. Не совещания и не заседания по несколько часов. А именно небольшие планерки: утренние и вечерние летучки, их суммарная продолжительность не должна превышать 25 минут (например, утром 10 минут, вечером 15 минут). И так каждый день. Стоит один день не проконтролировать работу и не запросить отчет, как мотивация сотрудника на эффективную работу снижается.

Это как школьник и учитель. Если школьникам учитель будет давать домашнее задание, но не станет его проверять, как Вы думаете — будут ли школьники делать такие домашние задания?
Ваши сотрудники должны быть на 100% уверены, что результаты их работы будут отмечены и зафиксированы.

Совет 3.
Развивайте личные навыки продаж у себя и своих сотрудников.
Помните, что на Вас, как на руководителя, равняются ваши подчиненные. Руководитель, не умеющий сам вести эффективные переговоры с клиентам, но требующий это от своих подчиненных, быстро потеряет свой авторитет в коллективе. Постоянно занимайтесь самообразование и развитием, развивайтесь профессионально сами и помогайте развиваться своим сотрудникам.
Донесите до них мысль, что каждый в продажах может добиться успеха. Ведь продажи — это не дар. Продажи — это технологии. И немного везения.

Надеюсь, некоторые советы будут Вам полезны.
Продавайте красиво и легко!
С уважением к Вам, Шевелев Олег.

P.s. Кстати, недавно поступил в продажу мой новый курс по проведению эффективных переговоров . Весь свой опыт работы, лучшие практики продаж со всей России и даже готовые фразы я упаковал в этот курс.

Ознакомиться с курсом и получить мгновенный доступ к нему Вы можете

Воронка продаж. Секреты и нюансы построения воронки…
Идеальные менеджеры для больших продаж. Код и тест…

Решение внедриться в банковский бизнес должно осуществляться только тогда, когда у вас есть необходимые знания в данной сфере, соответствующий опыт работы и достаточное количество средств для инвестирования. Надо понимать, что механизм создания такой структуры достаточно сложный, но реализуемый. Тем более что направление считается прибыльным и перспективным.

Перед стартом

Инвестирование открытия банка считается одним из самых выгодных, если заранее составить грамотный бизнес-план банка, найти подходящее помещение, правильно провести внутреннюю организацию структуры, точно просчитать все объемы движения средств.

Но прежде чем составлять бизнес-план для банка, следует провести детальное и тщательное маркетинговое исследование состояния рынка в том регионе, где планируется открытие вашей финансовой структуры. Если в регионе достаточно подобных структур, затея может оказаться нерентабельной. Но если найти для нее особую специализацию, у нее появится больше шансов на успех. В любом случае исследования призваны показать, каким должен быть перечень услуг, на какие объемы движения средств можно рассчитывать.

Стоит учесть, что за последние года банковский сектор показывает высокие темпы развития, а государство даже оказывает ему в этом определенную поддержку.

Тип банковской структуры

Прежде чем начинать вкладывать средства в открытие банка, надо определиться, какого вида финансовую структуру вы будете открывать. В целом выделяют такие виды банков:

центральный – это государственная структура;
коммерческий – заведение, осуществляющее предпринимательскую деятельность;
универсальный – охватывает основные виды услуг;
инвестиционный – работает, соответственно, с инвестициями;
сберегательный – аккумулирует деньги предприятий и физических лиц.

Заведения среднего уровня могут иметь такую специализацию, которая имеет свою специфику организации и предоставления услуг. Они могут быть:

рыночными – иметь в активах ценные бумаги, а в пассивах собственные средства;
расчетными – специализироваться на расчетно-кассовых операциях;
кредитными – активы формируются из задолженности клиентов, а пассивы – из собственных средств;
розничными – широкий спектр услуг;
межбанковскими – получают прибыль от взаимодействия с другими финансовыми структурами.

Сейчас самыми распространенными являются финансовые учреждения рыночного типа. Но на каком остановиться вам, зависит от того, какой тип учреждений превалирует в вашем районе. Чем меньше банков, которые будут оказывать выбранный вами тип услуг, тем более перспективным будет ваш бизнес.

Описание услуг

Выбранный тип банковской структуры будет определять набор услуг, который ваш банк сможет предоставлять клиентам. Наиболее востребованными считаются такие услуги, как:

брокерские операции на фондовых и валютных рынках;
депозитарные операции;
обслуживание пластиковых карт;
выдача банковских гарантий;
кредитование;
кассовое обслуживание;
выполнение расчетов по поручению;
открытие и ведение банковских счетов.

Оформление лицензий и разрешений

Для организации работы банка требуется зарегистрировать закрытое акционерное общество, стать на учет в налоговой инспекции и получить у нее свой уникальный идентификационный номер.

Также для официальной работы понадобится получение целого ряда разрешений, главными из которых являются.

генеральная лицензия Центрального банка РФ, которая дает право ведения банковской деятельности;
удостоверение о регистрации от Российской Государственной Пробирной Палаты;
соответствующее разрешение Государственного таможенного комитета.

Органы управления и персонала

Поскольку банк функционирует только как акционерное общество, его руководство осуществляется Собранием акционеров. На таких ежегодных мероприятиях определяется стратегия развития учреждения, его деятельность, принимаются управленческие решения. Другие управленческие вопросы решает Совет директоров. Исполнительная часть возложена на Правление банка. Ему подчиняются все структурные подразделения учреждения, которые сформированы в соответствии с его целями и задачами.

Внутренние структурные подразделения

Основными внутренними структурными подразделениями банка являются отделы, которые непосредственно оказывают услуги клиентам. Это такие структурные подразделения, как отделы:

кассовых операций;
вкладных операций;
валютных операций;
экономического учета;
бухгалтерского учета;
ценных бумаг;
кредитования;
маркетинга и прочие.

Также могут организовываться дополнительные отделы в помощь основным. Например, управление безопасности, кадров, технического обеспечения, юридический отдел, информационного обеспечения, хозяйственный.

Все сотрудники организации должны быть не только компетентными во вверенной им области, но и иметь соответствующее высшее образование.

Обязательно в каждом банке действует своя Служба внутреннего контроля, которая минимум раз в год должна отчитываться о работе перед Советом директоров. В область ее компетенции входит:

проверять, насколько проводимые операции и действия сотрудников банка соответствуют установленным нормам, проверять внутренние документы и прочее;
получать все необходимые для проверки документы;
в связи со своей деятельностью сотрудники Службы имеют право снимать копии со всех полученных документов;
при необходимости привлекать сотрудников из других подразделений.

Финансирование проекта

По оценкам специалистов сегодня для открытия небольшого банка потребуется не меньше 100 млн руб. Существенная часть этих средств уйдет на аренду помещения, ремонт, подбор персонала и оплату его труда, оформление разрешительных документов, формирование системы охраны и прочее. Чем выше уровень банка, тем больше потребуется инвестиций.

Сроки окупаемости такого проекта тоже зависят от типа финансового учреждения, но в среднем специалисты называют сроки от пяти до десяти лет. Спустя этот срок пойдет существенная прибыль.

- Начнем с того, какие основные глобальные тенденции на банковском рынке вы бы выделили на текущий момент?

Я бы разделил вопрос на две части. Есть уже «классика жанра»: уменьшение маржинальности классического банковского бизнеса, межстрановые факторы и риски и тому подобное. Здесь все достаточно понятно, хотя можно долго дискутировать и по поводу этих тенденций. Но хотелось бы сосредоточиться на другом. Я думаю, что в ближайшее время будут происходить (и уже происходят) кардинальные изменения во взаимодействии с клиентами. Как в части форматов взаимодействия, так и в той части, которая касается роли банков в этом взаимодействии. Мы уже видим растущее влияние финансовых стартапов на банковский сектор и жесткую борьбу за клиента. Эти компании, хотим мы того или нет, будут отнимать у нас часть рынка. Поэтому основа банковского бизнеса в будущем - это выстраивание взаимодействия как с клиентами, так и с новыми участниками рынка.

IT-компании и умные сервисы составили конкуренцию банкам в некоторых нишах. А может ли IT-компания стать полноценным банком?

Может, если научится управлять рисками и сможет выстраивать взаимоотношения с клиентами. Успешные банки делают это достаточно хорошо. Также стоит задать вопрос: зачем акционеру IT-компании становиться банком, если рынок оценивает эффективность большинства IT-компаний выше, чем эффективность банков? Возможно, стоит думать о том, как развивать действующий бизнес в сфере высоких технологий, вступая в партнерские отношения с теми же банками.

Как изменилась сегодня роль банка с точки зрения предоставления финансовых услуг, коль скоро появляются небанковские конкуренты?

К сожалению или к счастью, роль банков не сильно изменилась: привлечение, размещение, транзакции. Но появляются компании, которые взаимодействуют с клиентом и предлагают ему не только финансовые услуги. Поэтому работа банков с клиентами в традиционном формате недальновидна, то есть клиенту сейчас финансовое решение в чистом виде, наверное, не нужно. У него есть потребности, например съездить отдохнуть, получить медицинское обслуживание, образование - это не только о финансовых продуктах, но о целом комплексе услуг. Соответственно рынок будет двигаться в направлении удовлетворения этих комплексных потребностей.

Комплексное удовлетворение всех потребностей, по крайней мере, финансовых, это существующие сегодня экосистемы, или маркетплейсы. На ваш взгляд, в дальнейшем экосистемы будут строиться на базе конкретных финансовых институтов/регулятора или будущее - за одним глобальным маркетплейсом?

Думаю, стоит говорить о том, что маркетплейсы, или экосистемы (лучше употреблять этот термин) будут строиться на клиентской базе. То есть сами клиенты будут определять, какие решения им нужны, где и в какое время. Выиграет тот, кто будет непосредственно взаимодействовать с клиентом и управлять взаимоотношениями.

Но ведь экосистема не может возникнуть сама по себе. Кто-то должен быть инициатором. Либо частный бизнес, либо государство.

Да, но я верю, что успешное построение экосистемы возможно на уже существующей и достаточно большой клиентской базе. Соответственно те игроки, которые обладают этой клиентской базой, получают преференции, находятся в выигрыше. Это крупные игроки рынка: сотовые операторы, крупные банки, крупные онлайн-ретейлеры. Но и государство, абсолютно точно, будет двигаться в этом направлении. И мы уже видим это движение.

Вернемся к теме банков и технологий. Каким может быть эффективное сотрудничество банков и финтех-стартапов? Что проще для банка сегодня - покупать готовые финтех-решения или развивать собственные финтех-подразделения?

Стоит сразу сделать оговорку. Мы находимся в той стадии, когда было бы ошибкой смотреть только на финтех-стартапы. Фокусировка на финтех-стартапах, на мой взгляд, неверна, потому что как раз интеграция компаний из разных отраслей на стыке технологий может стать инструментом создания решений для клиента.

- Нужно расширить сферу интересов?

Именно так. Сейчас множество технологий внедряется и в других сферах, особенно в биотехе, искусственном интеллекте, HR и т.д. Но если вернуться к вопросу об эффективном построении сотрудничества, то стоит говорить об амбициях и возможностях, которые есть у участников этого партнерства. Эффективность подразумевает не просто выбор какой-либо одной стратегии, а их комбинацию. Один из вариантов - это взаимодействие со стартапами. Второй - когда мы растим компетенции внутри у себя. Третий формат взаимодействия - когда мы покупаем стартап или частично входим в его бизнес. Как показывает практика, игроки на рынке используют все эти варианты. «АК БАРС» Банк в данный момент отдает предпочтение первым двум: сами растим компетенции и выстраиваем партнерские отношения. Приобретение стартапов нами также рассматривается как перспективное направление. Добавлю, что рынок стартапов сам по себе не так велик в России, как в других странах, поэтому мы смотрим на стартапы со всего мира.

Вопрос о трансформации был задан не просто так. Цифровизация, дистанционные каналы обслуживания, мобильный банкинг - это приводит к тому, что клиентам все реже нужно посещать банковские офисы. Как вы считаете, современному банку необходимы физические отделения?

Банкам офисы не нужны. Они пока еще нужны клиентам. Кто-то уверенно пользуется цифровыми решениями, а кому-то более комфортно взаимодействовать с банком в офлайне. Им удобнее приходить в офис и решать там свои вопросы в общении с живым человеком. Но это соотношение, безусловно, будет меняться в сторону дистанционных каналов. Темп роста ДБО сейчас сложно спрогнозировать, но в какой-то момент времени он может стать взрывным. И мы должны быть готовы предоставить качественное обслуживание и решения во всех дистанционных каналах, которыми пользуется клиент.

Что тогда будет происходить с офлайн-клиентами и офисами? Для каких целей нужно будет сохранять розничную сеть отделений?

Я думаю, что они все меньше будут похожи на традиционные офисы банка. Будет отсутствовать барьерная среда, банки будут предлагать все больше небанковских решений: некий комплекс услуг для жизни клиента. Но при этом не стоит забывать, что можно развивать бизнес и без офисов, можно даже занять определенную долю рынка в определенном клиентском сегменте. Но если мы говорим о взаимодействии с широким клиентским сегментом, то без физических офисов, точнее офлайн-точек, пока построить такой банк будет крайне проблематично.

Значит, речь идет все-таки о широком сегменте. То есть офисы нужны не только для обслуживания премиум-клиентов в комфортной для них обстановке?

VIP-клиенты, в том числе клиенты «АК БАРС» Банка, достаточно активно используют цифровые каналы. И это неудивительно, когда время - один из ценных ресурсов. Физический канал удобен клиентам, которые хотят пообщаться с сотрудником Банка очно, в живом диалоге.

Темп роста ДБО сейчас сложно спрогнозировать, но в какой-то момент времени он может стать взрывным

У действующих банков (с офисами) по факту есть три пути: отстраивать цифровой банк отдельно, пытаться развить бизнес на основе уже имеющейся базы или совмещать первые два подхода. В обоих случаях есть свои плюсы и минусы. Новый цифровой банк - серьезные инвестиции в технологии, команду, продвижение. Поэтому большинство банков выбирают второй путь как менее рискованный.

Олег, вы курируете клиентский департамент, а то, о чем мы с вами разговариваем (внедрение новых технологий) невозможно без работы IT-департамента Банка. Как должны выстраиваться коммуникации между IT-подразделениями и бизнес-подразделениями Банка в идеале?

В идеале не должно быть разделения на такие типы подразделений. Коллеги должны быть одной командой. Но если мы говорим о текущих реалиях банковских организаций, то коммуникации должны выстраиваться на принципах партнерских взаимоотношений. Именно партнерские взаимоотношения могут быть эффективным инструментом решения задач. Партнерство предполагает также ответственность сторон партнерских отношений. И здесь стоит говорить о принципах корпоративной культуры, в которой культивируются такие ценности, как ответственность за результат и командное взаимодействие. С точки зрения организационной структуры мы можем построить сколь угодно плоскую модель, но если корпоративная культура и описанные выше ценности только декларируются, эффективной работы не получится. То есть корпоративная культура - это один из необходимых элементов качественного эффективного взаимодействия между IT и бизнесом.

- Как быстро IT-подразделения Банка могут реализовывать запросы клиентов?

От нескольких минут до нескольких месяцев. Мы понимаем, что все зависит от сложности решаемой задачи. Если говорить в целом о скорости вывода новых решений для клиента, то я могу привести пример нашего мобильного приложения, когда новые релизы выходят каждые две недели.

- Тогда расскажите подробнее о том, над какими технологическими решениями сейчас вы работаете?

В части электронного бизнеса «АК БАРС» Банк ведет работу в двух основных направлениях: развитие основного банковского бизнеса, который даст результат в ближайшее время, и решения «завтрашнего дня». К первой категории можно отнести развитие мобильной платформы, онлайн-платформы продаж, инвестиционные и платежные решения и чат-боты, сбор и обработку данных. Ко второй - удаленную идентификацию, быстрые переводы, conversational banking («диалоговый банкинг») и т.п. Но еще раз подчеркну, что целеполагание здесь - не внедрение новейших технологий, а предложение клиентам нового опыта, новых решений на базе этих технологий.

- Как построить идеальный технологичный банк? Вообще, что, в вашем понимании, - идеал технологичного банка?

Как я отметил выше, создание технологичного банка - не самоцель. Есть необходимость отвечать запросам клиентов. Соответственно для того, чтобы соответствовать ожиданиям и тем более предвосхищать их, нам нужно предоставлять высококачественные услуги, которые в большой степени строятся на технологиях. Поэтому идеальный технологичный банк - тот, который быстро, просто и удобно решает проблемы клиентов, предлагает новые решения. И вторая составляющая - это повышение эффективности банковских процессов.

MS Word Объем: 55 страниц

Бизнес-план

Скачать бизнес-план

Отзывы (6)

Предлагаем бизнес-план банка, выгодного высокоприбыльного начинания. Если вы захотели начать свое дело в финансовой, банковской сфере, то следует понимать, что оно требует незапятнанной репутации, достаточно больших инвестиций и привлечения стороннего капитала. Банковские операции позволяют банкирам получать свои дивиденды на сделках клиентов, однако для этого недостаточно просто развернуть свое дело, важно получение банком репутации солидного учреждения.

Представленный пример позволит оценить все риски, которые связаны с учреждением этого финансового заведения. Банк по своей структуре имеет сложную иерархию, поэтому большое значение будет иметь вопрос привлечения высококвалифицированного персонала. Развитие отделения предполагает и достаточно ощутимые затраты на учреждение дополнительного офиса, однако такой внешний антураж является необходимым для будущего успеха.

Изучив готовый бизнес-план по организации и развитию коммерческого банка, вы сможете определиться с направлением своего финансового учреждения, выбрать расчетную, кредитную, розничную, межбанковскую структуру. Перспективным является и универсальное направление, которое дает возможность проводить разнообразные по видам операции, также можно озадачиться открытием филиала, что сделает банк более узнаваемым среди населения. Верно составленные расчеты помогут избежать ошибок и рисков, к тому же на руки вы получаете готовую к применению инструкцию.

Сектор банковских услуг в России характеризуется стабильным развитием, а относительно благоприятный прогноз в части спроса на услуги финансово-кредитных организаций позволяет рассчитывать на лучшее бизнесменам, которые планируют вкладывать свои деньги в создание собственного банка. В разряд минусов можно отнести значительную зависимость этого сектора от государственного регулирования.

Согласно экспертному анализу, в России существует 5 функциональных групп, на которые можно ориентироваться при открытии банка: кредитные, розничные, рыночные, расчетные банки, а также банки, целью создания которых являются межбанковские отношения. Коэффициент деловой активности зависит, как правило, зависит от множества факторов, причем принадлежность к какой-либо из этих групп не является основным показателем.

Как показывает опыт, предпринимателям, планирующим открыть свой банк, выгоднее всего создать универсальную кредитно-финансовую организацию. Если вы сможете предложить клиентам максимум услуг, начиная от обычного открытия банковского счета до ипотечного кредитования на весьма выгодных условиях, то тем самым повысите шансы на успех. Но для этого вам придется предпринять титанические усилия и вложить в развитие бизнеса огромные суммы.

Зарабатывать деньги на чужих капиталах - такая возможность может показаться весьма привлекательной, если не знать, насколько сложно открыть бизнес в данной сфере. Да и о сказочных доходах в этом секторе рынка говорить уже не приходиться. Это в период 90-х доходность банков была невероятной, достигая планки в 200-300%. На сегодняшний день рентабельность финансово-кредитных организаций не превышает в среднем 15-20%. При желании этот показатель, безусловно, можно увеличить, но для этого необходимы знания, которые позволят организовать грамотное управление, а также внедрение современных технологий.

Согласно банковскому законодательству, бизнесмену, который хочет вложить деньги в создание банка, необходимо получить несколько лицензий - на осуществление банковских операций, отдельно - на осуществление операций с драгметаллами, а также на осуществление депозитарной деятельности Федеральной комиссии по рынку ценных бумаг. Кроме того, вам потребуется еще несколько важных документов, которые предоставят право заниматься этой деятельностью. Только в этом случае ваши клиенты на законных основаниях смогут открыть сберегательный счет в банке, включая банковские счета с паролем, осуществить открытие банковской карты.

Составляя список услуг, которые будут оказываться в вашем банке, включите в него открытие счета в банке для физических лиц через интернет, а также открытие счета в банке без комиссии - этим вы сумеете привлечь новых клиентов. Банковские схемы работы с платежными терминалами в последнее время пользуются успехом, что также желательно принять к сведению. Абсолютно нелишними в таком важном деле будут рекомендации опытных профессионалов, которые сосредоточены в грамотном примере бизнес плана открытия банка с готовыми расчетами. Используйте их и ваш бизнес будет уверенно расти.

Последние 15-20 лет банковская система России развивалась очень активно. На сегодняшний день найти свободную нишу в этом сегменте рынка невероятно сложно, поскольку вероятные направления деятельности освоены почти полностью. Житель любого населенного пункта с легкостью найдет банк, в который можно положить деньги или взять кредит, а также воспользоваться любыми иными услугами финансово-кредитного сектора.

Тем не менее, возможность занять свое место в этой нише существует у каждого бизнесмена, если он, конечно, сумеет со знанием дела подойти к решению этого вопроса. Но для этого потребуются огромные деньги и очень много времени на подготовительный этап. Прежде чем попытаться вложить средства в создание собственного банка, следует выполнить очень тщательный анализ конкурентной среды банка. Необходимо изучить виды и качество услуг, предлагаемых владельцами других банков, что позволит понять: сумеете ли вы предложить потенциальным клиентам что-либо новое.

Решив сделать ставку на стандартный пакет услуг, вы не сумеете выделиться на фоне конкурентов, поэтому стоит продумать другой вариант. Привлечь клиента в условиях острой конкуренции можно лишь очень выгодными условиями, либо услугами, которых нет в других банках вашего региона.

На оформление необходимых документов, включая получение лицензии, а также на поиск опытных сотрудников у бизнесмена, решившего вложить деньги в создание банка, уйдет не менее года. Что же касается объема капиталовложений, то даже и не стоит браться за такой бизнес, если вы не располагаете суммой хотя бы в 200 миллионов рублей. Допустим, все эти проблемы вы благополучно миновали, что дальше?

А дальше важно, чтобы люди захотели принести свои кровные именно в ваш банк, а для этого им нужны весомые гарантии и привлекательные условия в виде повышенных процентов по вкладам. Но даже высокие банковские проценты на депозиты могут не привлечь клиентов, если вы не сумеете позиционировать свой банк, как надежную и стабильную кредитно-финансовую организацию. Кроме того, владельцу банка важно правильно выбрать стратегию, согласно которой будет осуществляться развитие.

Что интересует людей, которые желают воспользоваться услугами банка? Условия, на которых можно открыть счет в банке и цена этих услуг, возможности ипотечного кредитования, а также такие услуги, как банковские карточки и банковские рекомендации. Если вам удастся выяснить, что нужно вашим потенциальным клиентам, и сумеете предложить им эти услуги в сочетании с высоким уровнем сервиса, тогда, возможно, вам удастся добиться успеха.

Повысить шансы в борьбе с конкурентами вам позволит грамотный образец бизнес плана развития коммерческого банка, в котором подробно описываются тонкости данного бизнеса, включая открытие сети отделений.

Все о тюнинге авто